网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。

网络协调员需要考虑这个更宽泛网络的建立和管理，也需要考虑如何从中设计最佳供应链以满足特定客户的要求。从这个意义上讲，网络代表一种能力，即一种潜在的能量。供应链为了完成特定的任务而利用这些潜能。网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。这是一种新的能力，对平的世界中分散的企业异常重要。

网络协作实例

5月30日，利丰接到来自一个美国零售商的订单，定购30万条男式斜纹布工装短裤。利丰没有工厂、没有缝纫机、没有染料、没有布匹，也没有拉链，而且也没有直接雇用哪怕一位缝纫女工，然而，一个月后，按订单要求出货了。平的世界中，纽扣来自中国大陆；拉链来自日本；在巴基斯坦纺纱，在国内织成布、染色；最后在孟加拉缝制完成。因为客户需要快速出货，所以订单是分给三家工厂承接的，但是每一条短裤必须看起来像在同一家工厂缝制的一样。

如果是两周后接到的订单，就会有一个截然不同的供应链来处理，从利丰遍布全球的8 300家供应商网络中挑选合作厂商。像互联网中传递信息一样，该项目会沿着从更宽泛的网络中选择出的最佳路径移动（见图1-3）。供应链视客户订单而定，这就是网络协作的力量。

协作：于无声处听惊雷

在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。最近的一些研究表明，将生产过程转移至境外的半数企业都未能达到当初预期的财务回报。德勤（Deloitte Consulting） 的一项研究发现，导致失败的主要障碍有：治理、管理关注度、变革管理。

在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。

2005年全球交易流量达到27万亿美元的同时，公司为了达到全球布局优化和增长的目标，纷纷转向联盟、并购等模式。但是研究也发现，只有40%的并购交易完成了既定目标（有的研究估计数字低达25％）。战略联盟也与风险共存，有一半的战略联盟都以失败告终。文化和整合是该问题的一个重要组成部分，如果在公司内部有一个专门的联盟发挥作用，成功的几率就会提高很多。

全球外包、离岸、并购和联盟不能达到预期收益的一个重要原因是经理人没有意识到协作的重要性，这也是让人感到疑惑却找不到原因之处。与管理一个典型的内部流程不同，协作需要通过一种更为流畅的途径增强其合作伙伴和员工的能力，同时又要求持续管理。