网络协作的三种角色

彼得·德鲁克在通用汽车公司进行管理研究时发现，分散式工厂和他所在的工厂截然不同。固定式工厂需要的管理模式和流动的全球性网络组织需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了传统的管理原则外，还需要网络协作技巧。

网络协作究竟是做什么的？如图1-4所示，网络协调员扮演了重心、管理以及公司和网络的价值创造三大角色。每一种角色都是一个受限的固定工厂或传统公司中经理人角色的延伸。

从一个传统公司向一个网络协调员发展需要将重心从公司转移到网络，需要将管理由控制转为授权，需要将价值创造从专门化转为整合。因为几乎没有几个公司是"纯粹"的网络协调员，也因为世界并非完全平面，所以公司尤其需要努力在内部环节和外部环节之间达到某种平衡。

角色1：设计和管理网络

首先，网络协调员需要将视线转向网络，不再将公司作为中心。公司之间无须竞争，是网络之间在竞争。在纽约市，位于街对面的两个零售商店也许看起来是直接竞争对手，但这只是一种错觉。每个商店的供应链都从其货架延伸到全世界,只有卓越的供应链在竞争中才能取胜。在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束。在网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手。在吸收网络智慧和实践经验的同时，网络协调员也建起了文化价值网络，发展了指导原则。网络协调员创造了更宽泛的网络，并从中形成供应链。

角色2：通过授权加强控制

其次，在一个并不实际执行生产的网络协调员的世界中，他们需要一种完全不同的领导和控制形式。分散的全球化网络可能会陷入混乱,该如何把这一网络联系在一起？与用来管理工厂的严格的控制系统不同，网络协调员不仅仅依靠酬劳，还依靠训练、认证、授权和信任来管理并不属于他的网络。此外，他授权自己的经理人和供应商以企业的身份行事。与命令和控制系统不同的是，网络协调员就像乐队中的客座指挥，指挥也许没有权力聘用或解雇员工，但他协调的是一组技艺高超的乐手。

角色3：通过整合创造价值

最后，网络协调员拥有完全不同的价值创造方式。传统公司的价值来自专业化--在具体领域磨练技术，保护商业秘密，剔除竞争对手甚至合作伙伴。价值来自于为一块有限的馅饼而进行的竞争，并保护特定的核心竞争力。相反，在平的世界中，价值来自于整合，通过利用公司的价值和知识产权跨越边界。这种整合也意味着跨越公司内部各职能部门之间的边界，例如,在开发市场时，要看看生产部门以发现营销和促销的新机会。网络协调员作为整合者需要知道何时把门打开才能创造出价值，何时专注于公司特定的资源产生价值。