但是，在平的世界中，这种管理会减少灵活性。如果新生产的布匹更畅销或者贸易限制发生改变，现有工厂的竞争力就没有以前强。公司如何才能转变生产？在许多行业中，由于客户需求和成本结构变化很快，因此更需要企业灵活地、敏捷地应对客户需求。

联泰（Luen Thai）公司提供了服装行业的另一种模式，这一模式在中国形成了"供应链城"，即在同一位置的服装工厂和其他业务公司聚集在一起。像丰田公司的汽车供应链城一样，浓缩后的相关业务公司与生产商和供应商处于同一位置。这种模式进一步分类处理了垂直整合的公司。不同的公司管理着供应链上的不同组成部分，因此这一措施与完全自己拥有供应链的溢达公司区别很大或者说完全不同。买方可以直接飞到联泰公司所在地，在那里进行设计和生产。通过将资源在地理位置上集中，这一模式减少了客户与供应商之间的物流管理和协调工作。

利丰公司使用的协作模式与溢达公司、联泰公司和其他垂直整合生产商的模式完全不同。当所有权最小化时，协作更显得重要。

什么是所有权？所有权并不像许多经理人想的那么简单。无论是律师还是协议都不能决定所有权。一个由固定供应商组成的网络，即使并不拥有这些供应商，就灵活性而言，事实上仍然拥有了所有权。如果你购买一个工厂100%的产品，那么你在法律上是否拥有这家工厂有任何意义吗？重要的是，你事实上等于拥有这家工厂，面临和所有权人几乎相同的挑战。（正如我们将在第8章中谈到的要平衡供应商联系强度与网络灵活性之间的关系。）供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。所有权意味着对固定资产和投资的承诺，而在协作模式中，资产却不是很重要。

供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。

大部分全球公司目前都处于从所有权迈向协作的道路上。它们已经将生产或服务流程中的部分环节转移至海外，也将呼叫中心或计划部门转移至公司外。它们和离岸生产商签订生产合同（在这方面也有许多不同的做法，像GE公司在印度建立了自己的外包中心，印孚瑟斯（Infosys）公司和其他公司签订了合同）。

溢达公司、联泰公司和利丰集团在组织供应链将服装和其他产品运送至全球生产商方面都形成了可行的模式。这些模式并存，可以服务于不同目的，不同的模式又进一步强调了平衡所有权与协作之间的差异性。溢达公司代表着完全的所有权和垂直整合模式，而利丰集团代表着完全的协作模式。这三种模式都需要某种程度的协作，这种需要因企业的不同经营模式而逐渐增强：与完全拥有企业的溢达公司相比，利丰集团的这种需要会更多。