灵活性承诺锁定了供应商的生产能力，因为在最后时刻才能确定最终的设计和颜色。利丰集团与其供应商网络之间的信任意味着公司可以从纱线供应商那里预留没有染色的纱线，这样做又锁定了织布和染色工厂的生产能力，因为它们只接到承诺会有一个订单但没有任何生产细节。在配送前五周，利丰集团才通知供应商使用的颜色，何时配送额外的面料和装饰品。工厂只有三周的时间配送制成品。这种协作在给买方提供快速准确响应的同时，让供应商具备了预测能力。

在传统的进口模式中，完全不可能这样做，在几千里之外的生产商就是个黑匣子，客户会给工厂提前送去详细的订单，工厂需要完整的订单以确保按时完成生产。通过协调整个供应链，利丰集团打开了黑匣子，使得在最后一刻做出决定成为可能。如果紫色卖得不好，协调员会将羊毛染成其他颜色；如果一种织法不再流行，可以织成其他样式；面料已经在裁剪桌上，但如果长袖不再畅销，就可以通知工厂剪成短袖。通过打开黑匣子，利丰集团创造了更多的机会去适应不同的情况，有时这种情况甚至发生在买方首次订购之后。

花饰纽扣：发现新资源

协调员还需留神观察新的生产能力，这些新的生产能力能够回答客户还没有问到的问题。例如，纽约一件新款服装的首席设计师也许将服装设计成为带花饰的产品，在印度工厂附近的一个设计师也许已经知道有一种花饰纽扣生产出来，这种纽扣和新的设计非常配。但在纽约的设计师们还没看到这种纽扣。当地设计师可能提出一种会使产品制造容易、便宜、快速的修订方案。连接世界的通讯创造了机会，使他们分享了信息，和遥远的合作伙伴一起开发新设计。网络需要多样化才能使新的思路浮出水面，才能和世界各地的合作伙伴一起分享。

保证对南非的持续供应：适应转变中的全球贸易规定

市场状况瞬息万变。例如：2006年9月初的一个星期五，南非政府宣布两周之后将对从中国进口的产品实行严格的进口配额。利丰集团已经为南非零售商下达了订单，而这会受到政策变化的影响。经理人们开始仔细研究应急方案，将生产转移至不同国家的工厂，甚至还将现存订单的最后一个生产阶段转移至不同的终端生产国以应对非中国产的规定。网络需要更加宽泛化、全球化、灵活化以应对国家或全球的这种变化。

平的世界的诸多障碍使协作更加重要。除管理网络之外，协调员要能根据世界的现实状况调整供应链和网络，才能设计和强化供应链，在更宽泛的网络中产生价值。

RFID：制定标准