巨变无所畏

对于杜邦公司（Dupont）首席执行官查德·贺利得（Chad Holliday）来说，经济危机正在全球蔓延，而且影响的范围已经超出了金融领域，对此他得到的第一个明确信号出现在他拜访一个重要的日本客户时。这个日本客户在该行业属于全球范围内最令人尊敬而且规模也是最大的企业之一，这个公司的首席执行官当时告诉贺利得他很担心自己公司的现金状况，而且他已经下令让公司的管理人员着手储备现金，为可能出现的金融危机的蔓延做好准备。

这是多么令人警醒的一番话！

立即采取行动

贺利得返回美国做的第一件事就是马上通知他公司里的6名高层领导人第二天上午7点开会。他给他们提出以下问题：现在的情况有多糟糕？还可能有多糟糕？

在随后几天，陆续反馈回来的答案都很严峻。金融领域的问题已经蔓延到了杜邦公司海内外业务的各个层面。原本看似仅发生于华尔街的信心危机很有可能随着西欧、俄罗斯以及大多数亚洲国家的惊慌失措演变成一场全球性的危机。信用正在消失，这使得企业只能自行解决生产所需的资金。

问题正日趋严峻的证据开始在不同的地方显现。杜邦总部的所在地威尔明顿（Wilmington）通常都是法律事务的“温床”，因为在达拉威尔州（Delaware）注册的公司非常多，公司的法律诉讼都在设立于威尔明顿的达拉威尔平衡法院（Delaware Chancery Court）进行。杜邦公司在威尔明顿市中心拥有一家酒店，房间的预订率在10天之内骤降了30%以上。代表公司出庭处理法律事务的律师纷纷取消了预订，因为他们的委托人决定自行解决争议以节省律师费用支出。更能说明问题的是，很多下属公司的开工率开始下降。杜邦涂料占有了美国汽车涂料市场30%的份额，而且公司通常是在对新车进行喷涂前的48小时之内才进行生产。为了保证这个合理的短时间，汽车产商与杜邦公司共享他们的生产进度安排。好像就在忽然之间，生产进度表里什么也没有了。汽车产商在面对崩溃的销售市场时，根本就不知道他们要生产什么了。

很显然，已经到采取行动的时候了。

杜邦公司在应急计划的制订上一直处于行业的领先地位。公司制订了《公司危机预案》，规定了在危机发生的时候，必须马上召集杜邦公司的所有高级管理人员分析研究危机的原因，并启动相应的灾害控制程序。这个预案很少启动，在屈指可数的几次启动中，就包括了应对“9·11”恐怖袭击和几次大型的飓风灾害。一方面，贺利得不得不权衡这场风雨欲来的金融风暴是否已经严重到需要启动这个程序。另一方面，宣布危机的到来是否会对公司的60 000名员工带来不必要的惊吓。随着经济衰退深化的迹象越来越快地显现出来，他终于确认“公司危机”真的到来了。

该预案马上就把17个常务小组召集到了一起——每次危机来临时公司都会采取这样的举措。在4天的会议中，问题的脉络逐渐变得清晰起来，危机的性质只是金融性的，因而其中的8个小组离开了。在会议结束时，剩下的9个小组做出了为保证杜邦公司的生存必须要做的决定。接下来就是让遍布全球的杜邦人知道将会发生什么问题。

与员工进行沟通

与员工的沟通采用了几种不同的形式。贺利得委托公司的首席经济学家和管理退休基金的经理出面，以通俗的语言解释危机的根源以及对公司产生影响的方式。这两位都是公司内部深孚众望的人物。退休基金经理还编写了一些说明性的材料对180亿美元的退休基金的投资选择向员工进行了说明。在形成危机应对计划后的10天内，杜邦的每一位员工都与一位经理进行了面对面的会谈，经理给他们解释了公司需要做的事情。而每个员工都要提出他能够做到的帮助公司保持现金、降低成本的三件事情。在沟通计划进入实施阶段的几天之后，公司进行了民意调查，以了解员工对危机性质的理解程度，确定他们的心理反应——他们被吓倒了还是又充满了活力，并且做好了迎接危机的准备——同时也是了解他们是否真的在做他们应该做的事情。

总体来说，员工们对面临的局势好像都清楚了。新闻媒体上长篇累牍的关于金融危机蔓延的报道也起到了一定的辅助作用。针对保持现金所做出的反应也很快产生了效果。出差被大量地削减，内部的会议相继取消，在可能的范围内，公司也对咨询专家和承包商进行了削减。

尽管如此，贺利得还是有这种感觉：员工们仍然未对他们必须采取的行动产生急迫感，没有能够抓住那些千钧一发的机会。

“事后回想起来，我们或许都以一种过分内行的身份给了他们保证和信心，信誓旦旦地说我们能够渡过这个难关，”贺利得说，“我们给了他们如此强烈的信心，极大地影响了他们在衰退出现时做出反应的速度。”

贺利得在首席执行官和首席财务官的协助下，与公司的14名高层领导人分别进行了一个半小时的谈话，他要求他们就各自为应对这场危机所做的工作进行一些说明。所有人都带来了很多的方案，而且似乎都信心满满地认为他们每个人可以做很多的事情。但是他们都没有能够解决的一个问题是，这些计划的目标需要多长的时间才能够实现。

“他们都在谈那些可能在四五个月后实施的措施，但是我们需要的是那些现在就能着手的，”贺利得说。

应急措施与紧急行动二者兼顾

在采取了这些紧急的措施之后，杜邦公司仍然有一个来自最高管理层的3人小组在考虑公司需要采取的长期行动。为了降低成本，哪些生产设施可以永久性地关闭，哪些暂时停产，这些问题解决起来都很费周章。但是，要节约现金，最快的、也是最见效的办法就是尽可能多地削减公司所雇佣的20 000多家外部的承包商。在大多数的情况下，公司可以采用提前一周通知的办法来遣散承包商，这样就不用支付遣散费。公司还可以用那些打算减产和关闭的企业剩余出来的内部员工去接替那些原来被承包出去的工作。

杜邦对正在蔓延的经济危机做出的最初反应出现在危机初露端倪的头6周之内。其实，真的是有太多的事情可以做，具体做哪些则主要取决于在随后的一年或者两年内全球经济的状况。就算是经济减退的局势结束，一切又都回到了正常的状态，贺利得仍然预言，在金融崩溃之前就已经出现的通货膨胀趋势将会重新出现。但是杜邦公司对此已经严阵以待，无论它是否出现，也不管它何时出现。

查德·贺利得的做法回应了危机时刻对领导力的召唤。他时刻关注着不确定的情况，而且坦然地接受了他看到的即将到来的变化，他把人们团结在一起，采取果断的行动。这就是所有领导者现在必须要做的事情。