在季度非正式/正式讨论中，“部落成员”会不会在某目标任务中得到C、D甚至F？或许他们能得C，但没有比这更低的分数了。如果仅得C，这意味着“部落成员”付出的太少，他们需要付出更多努力，使自己的目标任务更接近预期。更多努力是十分必要的，同时也需要制定一个提高能力的计划，这不仅十分紧迫而且行之有效。当一个“部落成员”认为自己只能得C，那也表明，他在工作中付出的精力太少，而且不足以展现企业价值观。那么，他也就需要在该领域更频繁地展现企业价值观。

在季度末以及年终评估时，公司都会反复这一评估程序。重申一下，“部落首领”必须让成员们自己填写绩效评估表格，而不要越俎代庖。

“部落成员”填写的绩效评估表格是一份工作文档（见附录A，“WD-40公司的目标评定表”），它全年适用。比如，如果“部落成员”第二季度非正式/正式讨论中进行自我评估，这张表格就可包含他们第一季度的绩效评定结果。当他们完成了年终自我评定后，这张表格将被填满，其中也包括整体评定结果。这正如学校生活，老师们依据学生各科成绩，期末时再算出他们的平均得分。

此外，“部落成员”不仅要自我评估目标任务的得分，而且还要评估自己是否达到企业价值观的要求，或展现了六部分企业价值观。“部落成员”需要在每季度以及年末提供自己展现企业价值观的实例。永远记住，我们需要的“部落成员”，不仅要工作效率高，又要符合企业价值观。

如果说某位“部落成员”年终平均得分没有达到B，那么他就要考虑职业规划了。如果经理已经竭尽所能地帮他，当然包括运用“情境领导Ⅱ”，而他还是没能达到期望值的话，那么“部落首领”就必须找个时间，和他坐下来谈谈。显而易见，他不合适这个职位，如果他有着与公司相同的价值观的话，我们或许可以在WD-40公司内部为他寻找一个更合适的职位。

但如果他连价值观也与公司相左的话，那么终止他的工作是唯一的途径，尽管如此我们仍不会像唐纳德·特朗普（Donald Trump）一样通知他：“你被解雇了！”我们会更委婉地说：“如果你在关怀、坦诚、义务和责任的文化氛围中仍不能提升自己，那只能派给你一个竞争者。”WD-40公司并非来者不拒。

WD-40公司尽可能以更为温和的方式对待每位员工。如果万不得已要解雇某位员工，此前必然付出了极大的努力来挽留他。一般而言，即使某位员工被解雇了，他们也仍会受到尊重，而不会对公司心存怨恨。让被解雇的员工与你握手言欢，这对任何公司来说恐怕都是最高境界。

如果有人认为他的下属由于能力问题或者价值观问题而必须采取竞争上岗的方式来决定他的存留的话，那么我们便禁不住要问：“你以前有没有给他最大的帮助，使他赢得A？”

如果没有明显的行动表明“部落首领”确实制定了计划以帮助“部落成员”赢得A……那么他之前的承诺算什么？有必要质疑他的能力。