零售商会购进多少存货并不难知道。大体上来说，它们一次性会购进2~3个月的货，最忙的中间两个季度可能会更多。很多俱乐部专卖店只买“软货”，如衬衫，帽子和球，只通过邮寄销售球杆。相反，俱乐部外商店会注重提供市场份额最大、品牌最大的制造商的产品。

零售商不可能购进所有种类的球杆，因为库存单位数量相当大（一个大的零售商的存货可能有多达10000个库存单位）。球杆分为右手用球杆、左手用球杆、女式球杆，还因不同角度和不同杆身而不同。有限的物理空间和成本使得零售商不可能购进所有的类型，因此零售商试图将存货最大化，以满足尽量多的顾客。

零售难题

过去的20年中，高尔夫零售业务越来越难做。20世纪70年代，所有的高尔夫球杆都是通过俱乐部专卖店销售，整个美国，只有50家俱乐部外的零售店，它们大多数是家庭所有、夫妻经营。随着俱乐部外零售店数量的增加，形成了过多零售商“分一块馅饼”的局面。因为相比其他行业来说，高尔夫球业并不是很大。一个高级执行官说：“这个不像制药业，每个人都需要用药。”

20世纪70和80年代，高尔夫球业品牌效应并没有1999年那么的重要。因此零售商更有机会销售利润率更高的私有品牌产品。在零售商看来，利润率逐年稳步下跌，但CGC却认为原因在于零售商产品中品牌产品（低利润率）占的分量更大了。

CGC另一个的零售难题是未来因特网的地位。1999年，开始有网上零售商通过因特网销售CGC产品（不直接销售），但这个渠道只占取CGC小于1%的业务量。管理层不相信它会大幅度取代零售渠道，因为球手希望能触摸、感觉、挥击球棒，而且他们也不喜欢产品被延迟送到。

1999年秋季，CGC管理层认真考虑了进一步拉近和大顾客之间的关系，但一个执行官说：“我可以告诉你，这并不意味分层次定价。”当被问及制造商是否意识到它们比从前任何时候都需要零售商时，一位零售经理回复道：“如果它们不这样做就将倒闭，因为是我们在支持产品的销售。”

接下来该怎么做

向会议室的窗外望去，伊里·卡拉威看见一辆保时捷停在公司停车场，牌照上写着“THXELY”。这是CGC成功的小小的象征，体现了深入人心的公司文化，CGC在享受了多年正增长后，1998年业绩开始下滑。为了减轻问题以及重建公司，卡拉威已经做出了几项改变。唐·戴离职后，员工数量减少了、表现差的单位已经关闭、非核心业务也已经终止。卡拉威问道：“还可以研发出什么样的产品？CGC该怎样发展与零售商之间的关系？还有，CGC的营销策略是不是应该调整重心？”

尽管有这么多的问题，卡拉威对他的公司依然保持着自信。当被问及CGC能否继续领先于高尔夫行业的竞争时，他引用了牛顿第一定律：“没问题。运动中的物体有保持运动的趋势。”他继续道：“这个故事还没有结束。”