这里的危险在于：这些举措是如何被看待的。例如，思考福特摩托公司（Ford Motor Corporation）发起的两项举措：

·福特公司在一项广告宣传上花了数百万美元，目的是要唤起人们的意识：需要为体重超过40磅、身高低于4.9英尺（大多数年龄在4到8岁之间）的儿童提供加速座椅，并且，作为宣传活动的一部分，公司赠送了近一百万个座椅。

·在与凡世通轮胎公司（Firestone Tires）展开公共关系论战期间，双方就谁要为福特发现者（Ford Explorer）“翻车”事故负责的问题争执不休，时任福特CEO的雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）做出了一项公开承诺：拿出30亿美金免费为福特发现者换掉1300万个凡世通AT越野轮胎。因为他把这些轮胎看作是“我们的顾客所不能接受的风险。”

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如果就上述两项举措的动机进行归结，那么，我们可以认为，加速座椅的宣传活动走的是一条长期路线，它可以使福特公司被人们看作是这样的一种汽车制造商：对乘客安全的关心和对司机安全的关心一样多。换轮胎事件也可以用同样的方式来解释，但是，如果凡世通公司断言是福特发现者存在设计缺陷，那么它就不能再被看作是一种转移视线的策略了吗？

进度检测问答：

13、解释术语“三重底线”。

14、解释术语“道德的企业社会责任”。

15、解释术语“利他性的企业社会责任”。

16、解释术语“战略性的企业社会责任”。

那么，如果“行善得福”在道德上没有错的话，为什么人们不去做呢？在这里，问题的关键必定是消费者的洞察力。如果企业就CSR举措做出了承诺，那么这就必须得是真正的承诺，而不能是短期的尝试。你可能会在消费者的短期记忆中侥幸逃脱，但绝大多数的消费者会要求你去兑现承诺，要求你就自己所广泛宣传的那些举措提供进展报告。

但是，对于那些在履行CSR上名声更好的企业来说，情况又是如何呢？例如，让我们想想本与杰瑞公司和美体工坊这两个企业，在CSR曾一度作为管理上的行话流行之前，两家公司就已经把企业社会良心的概念当作是其核心经营哲学的一部分了。正因为如此，它们的良好意图为其带来了大量的声誉：投资者钦佩他们的财务业绩，消费者乐于去它们的商店购物。但是，如果他们的产品质量已经达不到消费者的期望了，他们的生意还会长期兴隆吗？如果消费者已经不喜欢它们的产品，他们还会继续光顾吗？这样一来，“行善得福”将只会离你越来越远。

在这种情况下，不能因为企业放弃了对利益相关者的道德责任就指责这些企业及其CSR举措，这是不公平的。有时候，即使你在争取最大限度的企业名声时已力不从心，但结果可能只是才把人领进门。如果产品和服务达不到他们的要求，他们会转身就走。消费者是不会满足于第二流的服务或产品的，除非只是涉及到慈善方面的原因。所以，你的产品或服务必须达到并最好能超越消费者的预期，并且，如果你能长时期地这么做（同时假设你有一个相当称职的管理团队），那么，你的利益相关者的要求应该就能得到很好的满足。

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前沿聚焦：“进货差错” 卡莱尔做出了决定

卡莱尔决定按照约翰先生的指示，将过期的药品上架。但是，她决定把这些过期的药品放在货架的后方，而在前面放上还在有效期内的药品。她想，即使那些过期药品因为廉价销售而被卖光，那至少也是在没过期的药品被卖光之后。

当天，这种过敏性的药物卖得最好，到了中午的时候，没有过期的药就已经快卖光了。现在，卡莱尔必须要做出选择了：是听从约翰先生的指示，并希望没有人会注意到药品的失效期呢？还是冒着不安的顾客会要求去见经理的风险而拿走这些药并就缺货一事做出道歉呢？