在扎布看来，戴蒙具备合适的学识、技术和能力来帮助美邦公司实现转机。他说：“戴蒙具有敏锐的洞察力，在任何时候，都可以集中精力处理手头的工作，分配合适的人选执行任务。在美邦公司，我们需要有人担任首席行政官和财务总监，还需要人来关注资本市场。戴蒙全身心投入并出色地完成了工作。在不到两年的时间里美邦公司就实现了转机。这要归功于很多人，但是如果让我选择三个贡献最大的人，杰米必是其中之一。”整合普美利加的重点在于减少开支，停止亏损业务，重新招聘关键岗位人员，掌控总体经营状况。尤其需要改进的（与后来戴蒙在第一银行面对的情况惊人地相似）是整合后台事务部门，要把9个数据中心合并为4个，严格控制支出。普美利加的主要业务部门是商业信贷公司，其总部设在巴尔的摩；美邦公司的总部位于纽约，普美利加金融服务公司位于亚特兰大。他们都向位于曼哈顿的普美利加公司总部汇报工作。正如1992年哈佛商学院一例关于普美利加的案例分析所提到的，在管理各种资源方面，戴蒙是威尔的首席助手——尤其是资金的管理，这

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TheHouseofDimon杰米·戴蒙的金融帝国是他们两人之间那段已经终结的工作关系的主要特征，即使后来戴蒙在公司内的威望达到顶峰，超过了他的导师，他的身份似乎仍然只是威尔的助手。威尔是一位亲身实践、身体力行的管理者，这奠定了普美利加公司文化的基调。他直接给业务经理打电话，即兴视察其他管理人员的办公室，习惯性地拜访职员和客户。他不在意身份和工作隶属关系，在他需要的时候，可以与任何需要的人探讨他思考的任何问题。正如后来戴蒙描述的，威尔“对秘书、司机和职员与其他任何人一视同仁”。美邦公司重放光芒对普美利加公司的重组正在进行中。没有战略价值的资产被剥离；继续加大对核心业务的投资；为了加强个人理财业务，又收购了另外两家公司。在20世纪90年代早期，就盈利状况来说，最先实现转机的是美邦公司，这多亏了个人和机构股票投资需求的增加以及公司债务融资需求的增加。相关数据说明了这种情况：1991年第三季度，美邦公司的净利润增长3倍，达到3590万美元，这使得普美利加公司的净利润增长31.4%，达到1.235亿美元。