当戴蒙预知他将协调第一银行向好的方面转变时，他并没有从想要银行变成什么样子开始着手。首先他需要进行的是实况调查。“进入一家新公司，你将你过去、现在以及将要思考的事情暂放一边。自那天起你做出评价的一切都是新鲜的，”戴蒙谈他初到第一银行的那一天，“我对每个人说：这个怎么样？那个怎么样？这个人怎么样？……你得评价人们做出的决定。从生意中走出去并且处理绝对的事实。”对于戴蒙而言，这意味着提出许多问题和听到详细的解答，而想要听到的答案远比人们认为他想听的要多。他想要可操作信息帮助他识别问题并且解决问题。他是一个能摆出尖锐问题的老手，他可以从每个层次和在分辨谚语小麦和糠的过程中提取信息。一次内部分裂在总部，第一银行的旗帜迎风飘扬，但是在建筑内部，遍及公司的是独立的小团体、封地、领土和系统——许多许多的系统。公司许多人仍然以他们的来源地为标签：芝加哥第一国民银行或者俄亥俄州哥伦布第一银行。戴蒙接任时第一银行正在闹内部分裂；被内部敌人打伤，被市场严重挫败，而市场期望银行能从跨越多个国家形成的收购热潮中获得更多而非仅仅是离统一还很远的松松散散的捆绑在一起的运作。作为教练和新的明星操盘手，戴蒙看着没有一起很好发挥的团队。然而，他的一个TheHouseofDimon杰米·戴蒙的金融帝国优点是他一直保持局外人的中立性。“我们最终决定我们想要的人是，拥有完全崭新的观点和完全无党派的背景，不会偏向芝加哥第一国民银行或哥伦布第一银行。这里已经有太多的党派偏见和暗斗了，几乎没有文化的统一性——太少的文化联盟，”克朗解释说，“每个人都按他们习惯的方式做事情。支离破碎的补偿计划，并且到处都是。交易计划也是支离破碎的。一些基本的事情，像我们的报告系统、生产集等等形式太多而不能良好运作。我们需要能够统一银行的人。”随着22个主管——11个来自于第一银行，11个来自于芝加哥——这是一个从中间裂开的董事会。毫不惊讶戴蒙的第一个决策会是缩小董事会规模。