“顾客是上帝”，这句商界的老话已经流传了几个世纪。现在，情况并没有多大改变，只不过你公司的客户也可能正是别的公司所要费心争取的。由于技术进步和全球化，你永远不知道会出现什么样的竞争形式，把你的客户吸引走。例如，利用互联网进行交易的亚马逊公司曾经名不见经传，却令图书零售业的领军者巴诺书店相形见绌，自愧不如；IBM受到了新生力量戴尔的挑战；受日本和韩国汽车制造商的影响，美国的汽车公司目前正蒙受着巨大的损失。

一个公司的成功与否几乎总是取决于它能否为自己的客户提供更好的服务或者提供更优质的价值主张。这似乎是老生常谈，还有什么新意呢？人人都认为客户关系计划可以带来优秀的财务表现，但是事实往往并非如此。

以大陆航空公司（Continental Airlines）为例。11994年末，大陆航空公司已经连续4年亏损，平均每年亏损亿美元。客户对该公司当时的运营方式有颇多抱怨——不可靠、不整洁，而且经常弄丢乘客的行李。美国交通部按照航班准时起降情况将大陆航空公司排在最后一名，但在1995年3月，大陆航空公司却从最后一名跃升为第一名。2000年，在由鲍尔市场研究公司（J. D. Power and Associates）主持的客户满意度调查中，大陆航空公司位列第一。这是一次史无前例的巨大改观！大陆航空公司获得成功的最根本因素在于它能够重新赢得客户的满意。无疑，大陆航空公司有一套赢得客户的管理方案，但这套方案能否盈利呢？为使客户满意要付出多少代价呢？据该公司报告称，2001—2005年间，公司每年的净损失大约为2亿美元。

20世纪90年代中期，戴尔公司推行了一种新颖的电子商务商业模式。该公司的策略是不通过任何中间环节（如零售店），而利用互联网进行直接销售，此举成为21世纪初有口皆碑的成功案例。戴尔每年的收益和盈利以超过30%的速度增长。2000年，该公司报告称其投资回报率高达243%。《财富》杂志将戴尔列为全美第三大最受推崇的公司。戴尔公司在电视上做了大量的广告，以便让美国的电视观众看到其员工是如何在客户联系中心投入大量的时间为客户服务的。从长期来看，戴尔的成功会带来利润吗？由于销售量下滑和利润下降，戴尔的股价在过去的两年间暴跌了40%以上。2007年3月，戴尔公司报告称第四季度利润下跌33%，并发出预告称未来几个季度的成长和利润率将仍“处于压力之下”。

这两家公司的案例有一个共同之处，即都能够维持成功的长期客户管理计划。换言之，尽管可能在短期内让客户满意并保持对公司的忠诚，但是，更大的挑战往往在于如何既能达到这个目标又能保证长期的增长和实现盈利。

也许有人会说经营效率也很重要，我们并不否认这一事实，但是经营效率并不能凌驾于对客户的关注之上。以第一美国银行(First USA)和美国第一资本金融公司(Capital One)为例，这两家公司都是信用卡行业的重要公司，其命运却因不同的客户管理方式而大不相同。按照第一美国银行前任总裁理查德?卫格(Richard Vague)的说法，该行的客户管理方式是“高度关注经营效率，并将所节约的部分传递给客户”。相反，美国第一资本银行的主要目标却是“在适当的时间，以适当的价格，将适当的产品提供给适当的客户”。同一行业中销售着完全相同产品的两家公司，竟有着如此有趣的矛盾。