忠诚度的计量问题

实施忠诚计划时的主要问题之一就是使用过时的标准来计量客户的价值。根据客户对公司的忠诚以及他们往期的购买行为，公司使用忠诚标准来给客户分级排列。传统的标准有：最近一次消费—消费频率—消费金额(Recency Frequency Monetary，RFM)值、钱包份额（Share of Wallet, SOW）以及往期客户价值(Past Customer Value, PCV)（第3章详细探讨了各种忠诚标准）。公司希望利用这种分级排列客户的方式对客户实行适当的营销策略，但问题是，如果所用的标准有误，那么公司选择的客户自然也是错误的。传统的标准假定客户在未来会重复过去的行为，但实际上，尤其是在非契约模式下，情况并非如此。对于究竟应该采用何种具体的营销策略来维持客户关系，传统标准并没有给出任何建议。为了克服这些弊端，我们使用具有前瞻性的客户终身价值（CLV）标准来计量并管理客户的忠诚。CLV基于客户往期的购买行为，预测他们未来的消费行为，并对每位客户的CLV进行评分（第3章探讨了各种计算CLV值的方法）。

何时停止对某位客户的投资

公司如果不能准确预测客户的未来消费行为，就很难制定客观的营销策略，尤其当公司使用传统的客户价值计量标准（如RFM、SOW和PCV等传统标准）时，这一问题尤其明显。因为这些标准假定客户未来会继续其购买行为，所以它们错误地估计了客户的价值及消费的时间长度，这会造成对管理者的误导，使他们无法开展最佳的营销活动。管理者们继续为大量的客户投资，而这些客户已经不再从该公司购货，而且也不打算重新选择该公司了，这样便浪费了公司有限的营销资源，并且忽略了投资于盈利性更高的客户的机会（在高科技服务提供公司的例子中，大约40%的客户并不值得继续投资，因为他们未来不太可能再购货了，尽管如此，该公司仍继续对这些客户投资）。

为研究维系非盈利性客户对公司有什么样的影响，我们对一家百货零售店的客户进行了分组，按照忠诚度和盈利性将其分成4组19。图2—5清晰地显示了两位客户起初都具有盈利性，并分别在前20个月产生了相差不多的利润，之后，客户1继续保持他当前的盈利性，而客户2的盈利性却越来越弱。在这一点（第20个月），如果该公司使用前瞻性的标准来评估客户，便可从中获益；而如果该公司假定客户在未来的消费行为还会跟过去一样，那么管理者则会在客户1和客户2身上分配等量的资源，但显然客户2并不值得如此投资。

如果公司能准确预测客户的购买行为，便可以针对盈利性的客户制定促销政策和发送信息。使用类似CLV这种前瞻性的标准，可以使公司免受损失，并帮助管理者们更巧妙地对营销资源进行投资，保证用于每一项营销活动的投资都能得到可观的回报。

结论

公司常常错误地认为忠诚的客户具有盈利性，通过忠诚计划可以令客户的行为更加忠诚，并且可以追求更高的利润。本章中的例子证明，事实并非如此。忠诚并不能自动地保证盈利性，而且忠诚和盈利性两者之间的关系比人们通常认为的要复杂得多。此外，公司经常使用过时的忠诚标准来计量客户价值，而这些标准会导致管理者进行错误的营销决策，造成对公司资源的浪费。利用诸如CLV这种前瞻性的标准来准确地预测客户价值和关系期，则可以通过以未来能为公司增加利润的客户为目标而有所获利（不管这些客户是行为忠诚客户，还是现在购买以后就转换到其他公司的短期客户）。本章并没有断定忠诚计划是一种浪费，相反，为了做到更加行之有效，忠诚计划必须辅以能够计量客户未来盈利性的标准。因此，管理者们需要像CLV这样的标准来配合忠诚计划，理解需要什么样的激励措施来刺激客户的未来购买。