图3—1中把如上所述的各个因素都作为砝码。读者可以通过增减这些砝码来观察天平是如何变化的。如果产品是高度差异化的，那么就可以把“同质产品”这个砝码移走。如果是顾客在控制市场的主动权，那么就移去“卖方市场”这一砝码。如果企业致力于获得长期成功，那么就移去“短期”这一砝码。移去上述这些砝码，必然会促使天平明显地向顾客信任和顾客利益代言这一端倾斜。

现在，让我们把这个天平应用到旅游业、汽车业和医疗保健业中来，更细致地考察影响平衡的各项因素。虽然图3—1中列出了一些普遍的因素，但在下面的应用中就会发现：在不同的行业里，具体的影响因素往往存在着很大的差异。虽然在天平的两端有不同的砝码，但随着市场的变化，天平的平衡力将会显现出来。

旅游业的营销平衡点正在变化

20世纪60年代和70年代，航空服务业的服务质量很高，往往也存在差异。旅行者大多是信息灵通的商务人士。因此，航空公司往往制定长期目标，在顾客满意与顾客忠诚方面进行了很大投资。这些因素促使企业向基于顾客信任的代言策略转移。但是，到了20世纪80年代和90年代，市场情况发生了变化。对价格非常敏感的休闲旅行者涌入这一市场，而航空公司的“产能”超过了市场需求。在这种情况下，为了使飞机满座，航空公司决定对商务旅行者和休假旅游者实施歧视定价法（差异定价），对那些提前预订和最后一刻登机的顾客收取不同的价格。机票的价格变得复杂了，成为主导因素。乘客需求的周期性波动，再加上高昂的固定成本投入，增加了由承担短期成本和使每一季度的股票价格都达到预期的水平所带来的压力。于是机票价格开始下降，成本不断削减，结果使服务质量不断下降，顾客满意度开始降低。这些趋势在20世纪90年代表现得尤为突出。当时，一些打折的航空公司开始进入市场（如西南航空公司和维真航空公司），整个航空业的运载能力大大增加，但价格却更低了。到2000年以后，价格战变得十分普遍。在2001年的“9·11”事件之后，随着游客数量的减少，航空公司面临的压力就更大了。那些不满意的顾客越来越看重价格，很难忠诚于某个航空公司。一些大型航空公司，如美国泛美航空公司（Pan Am） 和美国环球航空公司（TWA）都消失了，联合航空公司（United Airlines）和全美航空公司（USAIR）等一些老牌的超大型航空公司也面临着破产的威胁。因此，在这20年里，航空业从一个基于信任和质量的差异化市场，逐渐转变为一个基于价格竞争的、实施推/拉式营销策略的市场。

另一方面，机票预订和售票业却作为第三方服务商发展成为基于高度信任的行业。以Orbitz，Expedia和Travelocity为代表的公司，通过利用完整的、真实的信息帮助顾客订购机票——寻找最适宜的价格与航班，努力实现顾客利益的最大化，而不是航空公司利益的最大化。相应地，顾客能够得到非常完整的信息并找到质量可靠的机票预订服务和旅馆预订服务。这类崭新的服务减少了顾客的风险，使顾客不必再支付高价或买到航班不适宜的机票。因此，提供这些服务的企业从中获得了不少利润，其中有些公司的市场价值甚至比许多航空公司都要高。随着顾客对市场的影响力不断增加和拥有更多的选择权（如到第三方网站上订票、直接去航空公司买票或者去传统的旅行社订票），互联网和电子机票使得在企业与顾客之间构建起信任成为可能，实施顾客信任策略成为不少企业的首选。

强势顾客意味着更低的价格

对于大部分消费者而言，在市场向基于信任的营销策略转变的过程中，最大的好处是：他们可以获得更低价格的机票，并且可以更轻松地订票和取票。网上机票报价系统，使消费者在制定旅游计划时可以便利地比较各家航空公司的机票价格。而且，这类旅游网站还可以使消费者不再局限于一家旅行社的报价，而是在很短的时间内获得上千个航班的机票价格。另外，对于可以上网的消费者而言，这种价格搜索方式的成本几乎为零，而且网上订票的额外收费也非常低（一般是6美元～11美元，一些国际航班可能达到15美元）。更为甚者，丰富的网上资源还使消费者能够看到其他游客对各家航空公司、旅行社和旅游景点的评价信息，消费者在过去往往很难获得这些信息。这样，消费者就可以做出“性价比”最高的选择。同时，除了省钱之外，强势顾客还促使各公司对服务质量进行改进。旅游信息网站还向旅客提供有关景点餐馆、观光旅游和当地节庆活动的门票信息等。有了这些网上服务，旅游者可以在任何时间（无论是白天还是晚上）来规划自己的旅行安排。另外，许多旅行网站还提供“一站式服务”。旅客可以在这样的网站上买到所有的旅游用品，如机票、音乐会的入场券、租车以及策划相对比较经济的度假计划。