我关注了乔1996年接管扬基的全过程。我印象最深的是，他走马上任时是多么胸有成竹。

据说，乔到纽约后，曾经问过扬基的老板乔治?斯坦布雷纳，自己应该买房还是租房。斯坦布雷纳不加思索地脱口而出：“租！”

乔选择了买房。他在办公室里张贴了很多照片，好像自己只打算呆一阵子。请不要忘记，在乔之前，斯坦布雷纳在拥有这支棒球队的22年间，更换了21位经理。除了乔自己，谁会料想，在未来的日子里，乔每年经营的比赛次数会比比利?马丁5年任期内经营的全部比赛还要多！

乔在扬基的任期之久超过了球队内外每个人的预料，而乔一早就胸有成竹。他明白，扬基的队员个个都有才华，只是没被激发出来。他们缺少一个坚毅顽强、可靠的灵魂人物。乔决定成为这个人。

在很短的时间内，他就为球队注入了一股凝聚力。他和队员以及队员之间相互信任。在美国运动史上，这种现象是自专业橄榄球教练文斯?隆巴蒂时代后再也没见过的。

我记得2001年4月的《财富》杂志刊登了关于乔的一篇专题报道，文章描述了扬基的老板如何教导各级管理人员：

不，他不是穿着细条纹西服的杰克?韦尔奇。我们要清楚：就如何经营一家财富500强企业，乔并不比莎士比亚、伊丽莎白一世、耶稣或是任何一个最近被美化为管理专家的人懂得更多。了解什么是投手责任、得分率，并不能让人成为懂得经济附加值的专家。不过，恰巧的是：乔?托尔明白怎么管人，你们却不懂。

还是让扬基的老板乔治?斯坦布雷纳对《财富》杂志谈一谈这位在他的苛刻要求下的经理吧。“对一个三次被解雇过的人来说，他干得相当出色。他尊重我，尊重我们的球队。也许正是因为那三次解雇才使他成熟起来了。让他有了今天的成绩。”

尽管这番话听起来有些打趣的味道，但是这位老板所要传达的意思还是很清楚——乔?托尔能与他见到的每个人都和谐相处，不管是成绩平平的运动员，还是咄咄逼人的老板。纽约人过去没见过这样的情况，今后也不大可能再见到。

所谓的“托尔方式”就是无论前一天球队表现得多白痴，他还是会不动声色、稳坐钓鱼台，第二天你就会看到他力挽狂澜、扭转局势。他这样做的目的是先让队员的激动情绪在头一天的比赛中尽量发泄完，赛后当大家恢复平静后，再满怀希望地会同队员针对比赛的失误展开卓有成效的讨论。

而且，乔不喜欢出风头，也不愿意自己的队员到处卖弄。他的想法是，如果你很出色，别人自然会知道，你不必说服别人相信这一点，也不必自吹自擂。

这个世界上，不喜欢扬基的人数不胜数。然而自从1996年乔担任主教练后，球队的表现彻底改变了世人对扬基队的不良看法。人们终于知道这是一支出色的球队，只是以前没有表现出来。

乔向世人传达着这样一个信息——让他们恨我们吧，如果他们愿意。不过那只会是因为我们太棒，而不是因为我们太差。

2001年秋天，我请他上我的节目。在节目中我跟他谈到他管人的艺术时，他向我描述了他的这种方法不仅仅适用于扬基队。在他看来，团队协作意味着必须了解你的球队，但更重要的是，你必须了解每一位队员的性格特征，特别是那些难对付的“刺儿头”。同时，还要有足够的耐心，因为每个队员的情况都不太一样。

“尼尔，我想我们必须做到的是，”他继续说道：“尊重每个人，而且不仅是自己的队友。我想，帮助和曾有助于我们球队取得成功的一个重要因素就是，我们对别的球队也很尊重。我们不会背地里搞什么小动作，不会到处炫耀：‘瞧，看我们多了不起。’我们只是认真地打球，赢得比赛。我们知道自己是优秀的，我们内心充满自豪感，我喜欢称之为‘内心的骄傲’。除了我们自己，谁也不必明白。”