第2章　清晰问题：我是否清楚地看到了梦想？

我们要清楚，我们能知道我们的位置在哪儿，以及意义为何。

——彼得·马歇尔　

2007年夏天，迈克·海特和我与其他几个朋友一道在爱尔兰打了几天高尔夫球。迈克从上大学起就一直在出版界工作，他做过这个行业内几乎所有的工作。他的角色有作家、经纪人、出版商，甚至还是出版社的创始人。迈克是一位出类拔萃的领导者，现在是托马斯·纳尔逊出版公司的总裁兼首席执行官。

我喜欢打高尔夫球。虽然我并不比任何一个普通高尔夫球手的水平高多少，但是我喜欢这个美丽的过程，我喜欢运动。我也相信，进行高尔夫户外运动是建立一些关系和进行一些商务活动的好时机。在爱尔兰的一个清晨，当我和迈克谈话时，我向他展示了《梦想的10道必考题》这本书的提纲。他读过之后立刻说，“约翰，你应该加入一章有关梦想的清晰问题的内容。如果你对自己的梦想都没有清晰的认识，那你就什么都没有。”然后他就开始和我讲起他的经历。

人生的机遇

2000年7月，迈克所在的纳尔逊图书的发行人突然辞职了。那时，纳尔逊图书是托马斯·纳尔逊出版公司的普通图书发行部门，迈克是该部门的副发行人，他被邀接任他前上司的职务，成为了发行人。

“我知道我们部门的状况不佳，”迈克解释。“但直到我成了发行人，我才知道我们部门的状况有多糟糕。我深深地吸了一口气，开始评估现实。”下面是迈克的发现：

他所在的部门是公司14个部门中盈利最少的部门。事实上，去年还赔了钱。其他部门的人都在嘀咕这个部门给整个公司带来了怎样的消极影响。

该部门的收入已经连续三年不景气。而且刚刚又失去了唯一一个最优秀的，能够与其他出版公司竞争的作者，从而使得未来的收入增长变得更加渺茫。

他所在部门的营运资本使用率在托马斯·纳尔逊公司中是最低的。图书库存和预付版税占公司收入的1%，是全公司最高的，但是他们却没有给股东带来任何回报。

部门的每个人都感到筋疲力尽。部门只有10位工作人员，每年却要出125本新书。每个人都工作过度，当然工作质量也好不到哪儿去。

迈克说，“事情已经糟糕透顶了。然而，作为新的部门主管，我认为这种情况对我来说再好不过了。这是一个绝佳的工作机会。如果我让部门运转得更好了，那我将是一个英雄。如果我没有，那也没什么。毕竟，这个部门在我接手时就已经很糟糕了。我不会失败。”

那时，大多数主管都召开会议，讨论帮助公司走出困境的战略。但是迈克没有这样做。这些年，他已经懂得一个道理，如果人们太早考虑具体怎么做的话，就会伤害到自己的潜能。这确实会抑制他们的梦想，妨碍他们形成伟大的构想。他知道梦想的实现取决于梦想的清晰与否。

“你需要有一个远大的梦想，大到能够驱使别人，也能够驱使你不断前进，”迈克解释，“如果梦想不能鼓舞人心，你就没有坚持梦想的动力，你也就无法召集其他人来帮助你。梦想和策略都很重要，但其中有一个更为重要，那就是梦想。通常情况下，如果你有了清晰的梦想，你最终也会有好的策略。如果你没有清晰的梦想，那你也就不可能有好的策略。在我的职业生涯和个人生活中，我已经一次又一次地证实了这个道理。”

所以，为了形成对他想要完成的事情的清晰构想，迈克都做了些什么呢？

“我做的第一件事就是去度一个个人假期，”迈克说，“我心里有一个目标。我要对我的梦想有个清晰的认识。我希望事情朝什么方向发展呢？3年后，这个部门看起来会怎样呢？我不关心策略，只关心梦想。如果我在看清我的梦想之前就充满了策略性，那我可能会说，‘好吧，我不知道我们要如何才能取得巨大成功。现在的状况太糟糕了。我们没有太多资源可以利用，要不我们今年就解散吧。或许我们还能通过出售一些过时的图书，来减少我们的运营资本。或许我们可以通过签一些新作者来增加一些收入。’”