分枝1至分枝5为企业五大基本要素，反映了企业的五大机能。数字编号的排列反映了大多数企业关注的程度、时间和资源的多少。分枝1（企业核心业务）不在其内，即并非代表优先，只是单纯的起始序号而已。对于接下来的分枝2至分枝5，大多数常规企业会按照递减次序予以关注和“培养”。

分枝2（企业运行）从分枝1中获得“运行工具”，然后再将分枝1转变成生产核心企业；分枝3代表企业财务；分枝4代表人，这是一个企业中最具价值也最易被忽视的一部分；分枝5代表企业发展，与分枝3有着千丝万缕的联系，反映着一个企业的信誉度。其实对于任何企业来说，销售、营销、市场调查、广告、公关及消费者服务体系之间的直接联系，在很大程度上影响着企业的财务实力。

在做了大量的总结和企业评估之后，我料想大多数企业就会立即展开前3个分枝的工作，有些可能侥幸取得了成功，但有些就没有那么幸运。通常来讲，这些企业会投入100%的精力在1、2、3分枝上，然而这3个分枝却仅占整棵大树的34%。

从传统意义上讲，以往的经济专家和咨询顾问仅仅懂得如何教导企业将重点放在1、2、3分枝上，其具体内容包括动作与时间研究①、 准时制物流②、内部过程控制③、成本削减、业务流程再造④、质量管理及企业生产。由此可以看出，传统经济模式并不看重分枝4和分枝5，然而这两者恰恰是企业成长时所占比重最大、对企业影响最持久的“两大枝”（共占51%）；另外，传统思维还忽视了扩大企业视角（第6、7部分），这两者共占15%。

这正是造成企业问题频繁出现并频繁求助于经济专家的原因所在，他们错误地“迷信”品牌策略，以为可以借此解决员工问题，然而品牌不过是企业营销策略的子集，而营销策略又是企业战略计划的子集，仅此而已，别无其他万能作用。作为一名经济顾问，我在向某个企业提供服务时会将自己完全融入这个企业，完全考虑企业的管理实力，当然也会毫不留情地指出那些犯错的经济顾问提出的错误建议；一名出色的顾问应该将自己的观点放在一个更加广阔的视角上，从而让自己提出的建议可以发挥最大的作用。