人往往会因为熟悉产生自信，反过来产生轻忽。组织内的“资深人员”，特别容易出现这一盲点。

组织在选用人才时，经常会从外部引进有经验，甚至相当资深的人员。这类资深人员，因为面对新的环境，多数也意识到认识了解新环境的重要；然而，却因其对此类工作内容非常熟悉，经验十分丰富，无意中产生“从表面上来看都很类似”的感觉，从而会依其过去经验，很快断定“就是这样，没有差别，我了解了”，以致于对环境的改变形成“视而不见”，不自觉很轻忽地“跳”过去。

当主管与这类“资深的新人”对谈时，因为他对工作内容能说得头头是道，使得主管也陷入相同的盲点：误认为他已经了解（对一个新进的人来说）。其实他是以过去的认知在说明，而不是以新环境的认知来说，因而主管也未深入探索他了解的程度。在这种情况下，以后的工作中，他就会用过去工作的认知与方法来做事，因而，就开始出现种种因认知差异而形成的扭曲。

因熟悉而轻忽的现象，也会出现在内部转任的资深人员身上。资深人员在公司工作已久，对公司相当了解；而新转任的工作，也多半与原有工作有所关联，因而他们对新工作，很容易出现“不会陌生”的感觉，但是他们不一定有抓到新工作的精神与立场。在这种情况下，他们个人及主管便容易同时忽略掉，需要确认其对新工作的了解程度，从而也就易遗漏需对其做“新人训练”的过程。

事实上，上述两类人都陷入一个共同的盲点，亦即虽然已进入里面，但还是停留在“由外面看里面”。只看皮毛以为没有大差异，直接与过去的经验相对应，就以为全都懂了，而不再继续深入了解。如此一来，他们将无法掌握新环境、新工作的精髓，反而停留在用过去的经验、认知与方法来做新工作，陷入“新瓶旧酒”的状态而不自知。在一段时日后，主管即会发觉他们工作似乎一直抓不到要点，而且与组织格格不入，主管却找不到问题的症结。

因此，对于“新进”或“新转任工作”的这两类“资深的新人”都要意识到，工作调任时易出现这个“因熟悉而轻忽”的盲点，所以必须刻意培养自己的“新旧差异比较”的习惯，细心体会各种细微差异。而事实上，“新旧差异比较”也是学习方法的一种。

对主管而言，则应该在这些“资深的新人”做上线报告时，特意要求他们提出“差异报告”；从其差异报告中，深度观察其是否有确实“捉住”新职务的特质。如此一来，才不致同时陷入这个盲点而不自知。

一、本文提到的两类“资深的新人”，容易出现哪些共通现象？这两类人又有什么不同？

二、能否找到一个实务案例来对应，说明这些资深的新人在“认知”与“工作方法”中，实际上显现出哪些“新瓶旧酒”的现象？除了文中所描述的现象外，你还看到其具有哪些“观念”或行为？

三、当你与这类资深的新人在工作上有互动时，应该如何对应？如果这类人是你的部属，应该如何引导其改善？倘若试了一段时间没有好转，又该如何处理？