决策层人格分类：

激情型：性情急躁、动作迅猛。公司文化的重点放在了对美好情怀的追求上：昂扬、浪漫、气吞山河。

才华型：性情活跃、动作灵敏。公司文化的重点放在了对技术的追求上：要求公司产品技术超强、创新领先。

中庸型：性情安静、动作淡定。公司文化的重点放在了人文关怀上，强调“服务一流”、“企业如家 ”之类的理念。

内敛型：性情敏感、动作沉稳。公司文化的重点放在了“治国平天下”上，强调“大气”、“严谨 ”、“奋发争先 ”之类的理念。

2激变不如渐变

公司文化是一个表面看上去无足轻重，实际上却威力无比的东西，它体现在公司的方方面面。公司的管理方式、办事风格、员工精神面貌等每一个细节，都会打上公司文化的烙印。

比如在进行人员招聘时，如果公司把绩效看得过重，把人才培养和福利待遇看得过轻，就很难招聘到优秀人才。比如公司在对外合作过程中，如果双方的公司文化有很大差别甚至冲突，合作就很容易出问题，甚至根本无法达成合作。

营销总监在岗位上工作一段时间后，大都容易发现公司文化中存在的问题：公司文化比较保守，对外界的变化不敏感，不能迅速进行变化调整；公司员工个人主义观念严重，各扫门前雪，没有凝聚力；等等。此时，许多营销总监都想来一个天翻地覆的大变化，以迅速提升业绩。但这样的想法大都很难实现：

第一，公司文化中有许多因素是不可控的，比如公司的发展周期、规模和经营性质等。如果还没等到成熟就激变，很容易出大问题。一个刚成立没多久的小公司，我们无法要求它在每个地区都设自己的办事处，准确、迅速地传达公司的销售战略和管理措施。对于网上订货、督导定期巡查全国市场等管理策略，也大都难以迅速实施。这其中所涉及的，不只是资金的问题，还有人才培养、管理流程、制度建设等方方面面的问题。

第二，对公司文化的修整和完善，更多要依靠决策层来完成，营销总监更多的只有建议权，所以，在这方面，他的努力方向是如何与上级沟通、协调，群策群力地完成这项工作。在公司文化的改造上，营销总监所能做的，是把自己以往或新学到的成熟经验用于团队管理中，但这种改变一定是小范围、试验性的，不能完全照搬过来。

其中最有效的方法是，通过奖惩的方式，逐渐限制、改变公司文化中不合理的方面，弘扬营销总监想提倡、实施的东西。

在一个销售公司中，公司一直没有实施每天开晨会的制度，新营销总监到任后，开始实施这一措施，但销售人员热情不高，有些人以约了客户为由，故意不参加晨会，有的则经常迟到。而那些参与晨会的人热情也不高，还不停地抱怨公司搞形式主义，耽误大家做业务。

为了使自己的改革有成效，营销总监制定了奖罚制度，对不参加晨会者一律扣除当天的工资，同时，在晨会中的表现也作为绩效考评的重要内容，在绩效考评的一百分当中，占了十分。这一奖惩措施很快见效，公司的晨会很快有声有色地开展了起来。

三、别把销售团队带成“独立王国”

在公司中，营销总监的职位是最透明的——每月甚至每天的销售业绩都摆在面上，没有任何遮掩的办法或理由，所以营销总监必须打造一支有执行力的团队，这是决定其工作成败的重中之重。

营销总监大都在一线拼杀，要有很强的培训、指挥、调度能力，在关键时刻，还要牢记“将在外君命有所不受”的古训，准确判断，大胆决策。

但同时，营销总监不能忘记这样一个根本原则——不能把销售团队带成“独立王国”。营销总监所做的一切都要符合公司的目标和使命，毕竟，营销总监既是营销管理者又是营销执行者，甚至说，执行之职大于管理之责。公司做销售，不只是为了牟取利润，还有更崇高的社会使命、人文追求等长远目标。

1把团队利益与企业使命“嫁接”起来

如今的企业愿景大都很类似，不是世界500强，就是行业领航者，让员工有一种可望而不可即之感。不过，愿景的实质内涵诠释的就是企业一些宏观战略的定位问题，自然要高瞻远瞩。

和企业愿景比起来，企业使命就比较现实和具体了。它要说清楚的，是企业在经济领域做经营活动的方向、经营思想等方面的事情，不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，可以说企业使命是企业的终极目标。

比如在20世纪20年代，AT&T的创始人提出：“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话。”20世纪80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每张办公桌上都有一台PC。”

这些使命看得见、摸得着，是企业每位员工应时刻牢记的。而且营销总监应该让大家明白这样一个道理：愿景和使命是相辅相成的，缺一不可。

比如一个孩子要想学绘画，首先就要树立好愿景，知晓自己的使命：我要学会画画。如果这个孩子同时还想：我要把世界上最美丽的东西画在我的画里，这就是“愿景”。只有使命感，这个孩子长大了顶多成为一个画匠；既有使命又有愿景，这个孩子就极有可能成为艺术家。

销售团队也是如此。但在现实生活中，营销总监大都容易急功近利，张口闭口说的全是业绩、销售目标等团队利益，从不把公司的使命、愿景当回事。这种管理方式的危害很大：大家只为眼前利益而奋斗，稍有一点困难就失去动力，很容易打退堂鼓。同时，万一有了利益诱惑，他们也很难抵御，容易出现跳槽、吃里爬外、捞回扣等现象，甚至出现经济犯罪。

所以，营销总监在管理团队时，一定要时刻牢记公司的愿景和使命，并把这两点和团体的销售业绩巧妙嫁接起来，这样，团队才有后劲。

作为营销总监，要理解透公司的愿景、使命，把这两方面的内涵与销售密切联系的部分“嫁接”起来，整理出来，贴到销售部办公室的墙上，让销售人员时时看得到。表1-2就是某招商网站营销总监“嫁接”的一个表格，大家可作为参考。

表1-2某招商网站营销总监 “嫁接”案例

企业愿景信息时代的创新服务

企业目标每一条信息都是准确的

销售团队口号我们提供的是服务，销售的是成功

竞争优势创业者理想家园

服务目标全方位创业服务提供者

服务态度真诚、共享、进取

团队精神激情放飞梦想，梦想创造财富

2销售目标不能与企业目标貌合神离    

企业目标，是企业在一段时间内发展的终极方向和奋斗目标。企业目标按职能可分为营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等，按时间可分为近期目标（1年以内）、短期目标（1～3年）、中期目标（3～5年）和长期目标（5 年以上）。

作为营销总监，最关心的自然是年度销售目标。但在一个公司中，所有事情都是相互关联的，牵一发而动全身，销售目标不可能完全脱离其他目标一枝独秀。作为一个营销总监，要树立整体观念，努力促使公司的各项目标相互平衡。在许多时候，为了公司的长期目标和整体利益，营销总监还要说服团队舍弃眼前利益，做出牺牲。

比如，有些公司为了迅速占领市场，大都要采取以下两个惯用手段：一是降价，二是增加广告、公关、促销投入。这样做，表面上看销售额是上升了，但利润势必明显下降，销售人员的奖金提成会受到很大影响。但为了公司的整体利益，营销总监一定要做好自己和下属的思想工作，支持公司的销售战略。同时，在企业目标中，还有社会责任方面的目标，比如废水治理、公益活动等。这些事情都是与销售目标有冲突的，但是企业要做大做强，树立品牌美誉度，这些活动是不可或缺的。从长期目标来看，对销售也有着潜在拉动作用。

所以，在管理团队时，营销总监要立足全局去考虑自己的销售目标，尽力使销售目标不与公司的其他目标产生冲突。同时，也要正视这样一个现实，销售目标不可能一枝独秀，要依赖公司其他目标的完成情况。

正因如此，销售目标不能达成，或没有较大的增长时，营销总监不能一味地指责销售人员，或不顾客观实际，依靠签署销售指标承诺书的方式，一味地“压榨”销售人员，让他们承担本不应属于他们的责任。要做到这一点，需要营销总监在团队内能打造出积极阳光、相互信任的销售文化。