第五章：普遍客户关系

常有人动不动就说，华为是私人老板、民营企业，市场手段可以很灵活，因此……所以……就……充满了言外之意。我在华为没有真正做过市场，在这方面是没有发言权的，但是我觉得这种言外之意根本没有触及华为做市场的本质。

市场，一般而言，是外在于企业的。然而我们看到，任正非通过把市场作为自己人格和客观性智慧的领地，从而使市场内在化了。也就是说，任正非与市场的关系，不完全或不主要是策略性的、应对式的，而是一体化的、有机的。他的企业家坐标和客观性智慧同样作用于市场中的客户、同行、供应商，就像作用于华为内部的人力资源系统、研发部门、财经系统、市场营销系统一样。也唯有如此，以市场为领地、无依赖的市场压力传递才能真正实现。这一成就让任正非如鱼得水，因为他实际上可以无碍地将其经营思想、管理哲学运用在公司内外的整个市场生态中。他可以不因事情是客户的就糊弄、将就一下；不因事情属于市场，就按投机心理去妥协、改变原则；不因客户原因，就改变自身的经营作风、原则和思路。如果不能真正地认识到这一点，就算再条分缕析华为、总结华为，也抓不到要领。

20世纪90年代初，华为千辛万苦推出自主研制的第一台通信设备—数字程控交换机的时候，既兴奋又犯愁。因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。有一个情形深深印在老华为人的脑海：在北京寒冬的夜晚，华为的销售人员在机场等候了好几个小时，终于等到了客户，仅仅说了半句话，“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某家西方著名公司的专车接走了。望着客户远去的背影，年轻的华为人只能在夜风中默默咀嚼屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩，又不得不对自己说：“哎，怎么能怪客户呢？”

不仅在国内如此，在海外市场一样艰难。2010年，任正非在华为上海世博工作组座谈中回忆道：“1998年，我们在海外市场上卖不出任何东西。徐直军有篇文章说他在海外转了一个月见不到一个客户，在莫斯科转了一个月见不到一个客户。我们在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁是李杰，签了第一个合同—36美元，这就是我们海外市场的起步。孙总（孙亚芳）一看国际市场没戏了，刚好1998年香港有一个展览会，孙总定了一个原则：让海外所有代表处邀请决策层，邀请不到决策层就邀请管理层，邀请不到管理层就邀请操作层，邀请不到操作层就邀请他们的支持伙伴到香港参观展览会，趁机来看看公司。那时候还没有现在这么规范的管理，负责联络的小姐都累疯了，累瘫了。”