案例1·一把手是把珍珠串起来的线

倒卖彩电让柳传志等人尝到了创业的艰辛与无奈。至于公司该朝哪个方向走，这群人依然在冥思苦想。正如柳传志所说的，公司在第一年根本没什么战略。

此时，中科院第六研究室的研究员倪光南和他发明的“汉卡”技术已经成熟，而倪光南刚从加拿大回来，加拿大的见闻让他认识到，研究成果不能只是躺在奖状上，而要伴随工业的发展，服务各行各业。倪光南想有人来帮他实现技术向产品的转化，因此，一时间，倪光南和他的发明成为各家争夺的焦点。

在柳传志看来，如果能邀请到倪光南加盟，企业就有了核心竞争力，公司也就有了希望。但是，此时的联想还是个名不见经传的小公司，甚至连个像样的办公场地都没有，倪光南会愿意吗？柳传志管不了那么多，先辗转从研究所的同事和朋友那里，搜集关于倪光南和“汉卡”的信息，得到的结果却是倪光南已经把“汉卡”卖给了北京的信通以及另外几家公司。

信通当时比计算所公司大得多，他们给倪光南投了七八万元，用于购置两台计算机，开发汉卡。再争取一下，还是就此放弃？后来的历史证明，柳传志的锲而不舍和长远眼光为联想汉卡的大获成功奠定了基础。

享誉世界的领导力大师约翰·马克斯韦尔总结过有关领导力的21条黄金法则，其中的“亲和力法则”明确指出: 领袖知道得人之前必先得其心。

在科研岗位工作多年的柳传志，对像倪光南这样的技术专家的内心显然有着深刻的参悟。倪光南的想法很简单，谁能帮他把产品推广得更好，他就跟谁合作，钱多钱少倒是次要。于是柳传志找到倪光南并向其承诺:“我保证把你的一切研究成果转化成产品。”正是这句话，以及柳传志求贤若渴的诚恳态度打动了倪光南，从而掀开了联想发展史的新篇章。

从心灵上达成默契之后，倪光南对加盟的具体要求也不高，就三条: 不当官，不开会，不理记者。柳传志一口答应了这三个要求。他也知道这样的约法三章，是一个科学家的基本要求，因为科学家的任务就是集中精力搞科研，而这三条要求能够有效地帮助科学家静心沉淀下来专心搞自己的项目，而不为外界的环境所影响。创造一切条件让倪光南搞科研，自己则带领下属开拓市场，柳传志对组织内部的人员分工十分明确。

当个人电脑已经成为业界潮流，柳传志和倪光南看到并及时把握住了这个机遇。他们相信如果将lx80系统的汉字处理功能移植到个人电脑上，使只能处理英文的个人电脑也能处理汉字，将在中国产生一个无比巨大的市场。不做完整的微机系统，只做一个插在个人电脑上的部件，技术上看似退步，不过从市场上看，这是一个巨大的进步。

在日后一些媒体对联想的创业元老的采访中，他们对当时倪光南所起到的作用给出了很高的评价。在很多公开的资料中，联想的第一桶金被这样描述: 20名员工肩扛手提，将2000个包装箱像蚂蚁搬家一样……挪到三层楼上我们借来的大型机的机房中，赚了70万元。其实这是不客观的，当时每台计算机赚了1400元，差不多是一个大学毕业生两年的工资，光靠搬机箱淌汗是不可能赚这么多钱的。

王树和后来说:“当时的计算机都是从国外进口，操作系统全部都是英文，市面上也有几种汉卡，但都不稳定。我们负责这批计算机的验收、组装、培训，还装上了倪光南的汉卡，一下子就赚了70万元。”因为买汉卡的用户往往也买微机，汉卡也就带动起整个微机的经销。如果说萧何月下追韩信，成全了大汉３００年天下，那么柳传志力邀倪光南加盟，就是为日后联想这个民族品牌的腾飞打下了坚实的基础。

柳传志也不止一次表现出对倪光南的尊重和肯定: 只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。由此可见，柳传志对倪光南的倚重。不过，这种近乎“造神”的宣传也为日后柳、倪的分道扬镳埋下了伏笔。

管理大师彼德·德鲁克曾说:“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益，毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心人才，更是企业竞争的灵魂。毋庸置疑，在当时的公司里面，倪光南就是那20%。

为公司成功争取到倪光南，无疑是联想发展史上一个重要的里程碑。这件事不仅让柳传志和他的同事找到了适合企业发展的商业模式，也让他们赚到了第一桶金，为联想今后的辉煌积累了原始资本。

创业是艰难的，创业初期的团队建设更加艰难。如何让一批人心甘情愿地跟随你创业，是一个不容易解决的问题。要让大家看到公司未来的曙光，如果这个办不到，那么领导者就需要有足够强大的个人魅力来吸引最优秀的人才聚集到身边。领导者更多的时候是在做人，而非做事。创业初期的领导者的基本任务是要能够怀着伟大的梦想去建立一个高度自觉的、高产出的团队。

通用汽车副总裁马克·赫根曾经说:“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

柳传志曾经对朋友说: 有的人像珍珠，有的人不是珍珠、不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把这些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。很明显，在柳传志看来，他自己就是那根线，而倪光南就是其中的一颗珍珠。珍珠和线之间的关系其实很紧密，没有好的配合，就没法做成一条美丽的项链。

案例2·给年轻人提供舞台

1988年夏天，面对管理层年纪普遍偏大的现状，联想首次从高校招聘了一批人才，这批人才中赫赫有名的有郭为、杨元庆和孙宏斌。在业务拓展过程中，柳传志唯贤是举，大胆而果断地起用年轻人担任要职。

郭为无疑是其中最为杰出的代表之一。他的能力早在联想创办之初就已经得到柳传志和其他人的广泛认可。1988年4月18日，联想公司在北京人民大会堂召开“进军海外誓师大会”，这件事如果没有郭为的不辱使命，估计是很难办成的。

那个时候，人民大会堂还没有对外开放，在人们眼中，那是商议国家大事的神圣场所，商业的气息很难登堂入室。普通单位想要在这里开会露脸，非得有个“党和国家领导人出席”才行，这让柳传志和他的助手们都很发愁。以公司当时的名望和实力，想在人民大会堂开会无异于异想天开。

柳传志最终把这个似乎不可能完成的任务交给了郭为。郭为接到任务后，并没有抱怨，而是通过四处寻访，发现公司一个司机的朋友认识人大常委会副委员长彭冲的女婿。于是郭为沿着这条线索，从彭副委员长的女婿到女儿，最后终于联系到彭副委员长本人，而且他还答应出席联想的会议。