寻找不同的观点

2005年，大卫·塔西里（David Tacelli）接任LTX公司的首席执行官。LTX公司位于马萨诸塞州的诺伍德市，是一家生产半导体检测设备的制造型企业。塔西里执行严格的客户评价制度，凭借这个制度定期研究公司的主要客户。他旨在通过日常的评估过程达到“及早发现客服方面的问题”的目的。因为他意识到，如果让一个高级经理在会议上就有关客户的问题进行汇报的话，肯定就变味了。正如他所说的那样，“管理者们会试图过滤信息。他们认为他们可以解决这些问题。因此，他们会一直拖到很晚才告诉别人出现了问题。”所以，塔西里确保做到每个人和一个特定的客户沟通联系，在研究会议上汇报相关的情况。他解释到：

每次我都是有目的地更换汇报人。如果在某次会议上某个问题浮出水面，我会找来上次开会时汇报该项工作的人。我询问他们，在他们上次进行陈述的时候，是否意识到了这个问题。如果意识到了，那么为什么没有尽早披露这些问题呢？关键是要从这些经历中吸取教训，而不是去追究责任，责备下属。我试图教会他们开诚布公地就工作问题进行沟通交流，这样我们才能更有效地解决问题。当然，我也在探寻他们犯错误的模式。如果某个人一而再地过滤信息，对问题避而不谈，我就需要换个方式对待他了，因为，最终我要让他明白，他必须为此负责。

塔西里要求经理们在会议上做汇报时，尽量减少PPT的页数。他说：“我希望汇报者是在和我以及其他人交谈，而不是朗读幻灯片。”他说自己的角色就是“跟他们一起玩侦探游戏……使用苏格拉底式的方法找出关键问题，探寻特定顾客抱怨的原因。”

拉里·海沃德（Larry Hayward）也一直在寻求不同的声音。海沃德是阿美特克公司（Ametek Corporation)商务部的总经理，他也像其他管理者那样，定期进行客户访问。然而不同的是，海沃德非常重视客户访问工作，他不仅到顾客公司去访谈，还经常通过电话或者邮件和客户进行沟通交流。他找出客户公司采购部门内通常和他没有接触的员工，和他们进行沟通交流。更重要的是，这种交流不仅仅局限于采购部，他还和客户公司内其他部门的人交流。他希望可以更多地了解客户对于公司的产品和服务的不同看法。海沃德不仅和客户公司的高层领导交流，还和一线的工程师沟通，获取有关公司产品的第一手资料，因为他们才是真正使用公司产品的人。

ABRY公司是波士顿的一家私人股权投资的公司，专注于媒体通讯产业，佩尼·加博（Peni Garber）是ABRY公司的合伙人之一。她运用同样的管理理念经营着属于自己的多家公司。重要的是，每当加博走访自己所投资的公司时，她不仅仅和首席执行官以及其他董事会成员进行沟通交流，她还会和不同部门的经理谈话，获取更多的信息，了解公司的实际运营情况。她之所以这样做，有三个原因：第一，这样做可以对公司的人才进行评估。第二，通过谈话，她可以检验组织运转是否协调一致，是不是所有的人都了解公司的战略，高层领导能否获得其他层次员工的大力支持，员工的价值观是否一致。最后一个原因，也许是最重要的原因，她希望通过和不同人交流，及早发现公司存在的一些问题，这些问题可能是首席执行官和董事会还没有意识到的，也可能是他们发现了但选择对投资者隐瞒的。像LTX的塔西里一样，她发现大多数情况下，管理者隐瞒坏消息是因为他们还没有意识到事件的危害性。他们坚信只要给自己多一点时间，自己一定可以解决这些问题。他们认为自己可以很快解决问题，没必要因为这些事情耽误投资者宝贵的时间。

接触年轻人

年轻人总是渴望第一时间了解社会的发展趋势。他们往往对科技、时尚、养生以及环境领域的各种最新理念和最新产品非常熟悉。正因为如此，加里·哈默（Gary Hamel）强调，首席执行官应该走出自己的圈子，经常和组织中最年轻、最聪明的人接触。他建议首席执行官应该将组织中20~30岁的有潜力的员工集中起来，组成一个智囊团。首席执行官应该定期和智囊团的成员见面交流，了解他们对公司的关键性战略事件的看法，看看他们的观点和他从组织的高层管理团队那里听到的观点有何不同。哈默相信，多和年轻人接触有助于首席执行官尽早发现机会和威胁，这些可能是高层管理者无法意识到的。此外，哈默意识到，如果依赖正式的组织层级来传递这些信息的话，年轻人的想法和观点往往会被过滤掉。

在20世纪90年代中后期的电子商务革命中，通用电气先行一步。伦敦的一个运营主管意识到自己并不是很了解网络，但是他觉得自己应该对网络有所把握。他希望通过网络加速自己的业务运营速度。因此，他在全公司30岁以下的员工中，找到最聪明的那个年轻人，然后拜他为师，跟他学习如何使用电子商务。这个聪明的年轻人花了几个月的时间，教商务主管如何使用电子商务。当杰克·韦尔奇知道电子商务这项技术后，要求通用公司所有的经理主管在自己的部门寻找聪明的年轻人做自己的老师，教自己学习如何使用网络开展电子商务。正像韦尔奇说的那样，“我们把整个组织颠倒过来了。我们让最年轻的聪明员工做老员工的老师，指导他们。”

现在，我们发现很多商业领袖通过科技手段，去了解年轻人的想法和观点并加以开发利用。他们和组织中第一线的年轻员工联系沟通，而各式各样的新技术为高级管理者提供了更为经济便捷的手段。很多首席执行官拥有自己的博客，而有些首席执行官开始有意识地阅读员工的博客，试图系统地理解员工的思想。惠普的科研人员研发出一种技术，可以分析出一万个以上的员工在博客中都写了些什么。这项被称为“饮水机”（WaterCooler）的技术，旨在辨别出特殊时段内员工讨论的主要事件，并将大家过去的评论加以分类。软件的命名来源于“饮水机效应”这个概念，员工在网络空间的虚拟饮水机旁进行交谈，在员工允许的前提下，这个软件赋予了管理者倾听大家谈话的能力。

有些首席执行官进行了大胆的尝试，通过Facebook和MySpace和年轻员工进行互动交流。贝斯以色列女执事医疗中心的首席执行官保罗·利维（Paul Levy）在Facebook上创建了自己的主页。他的好友群中的好友超过400人，其中很多好友是他的员工。他说，“这种沟通方式很有趣，非常好。有些人在现实生活可能根本没机会和我交谈，但是通过Facebook，我可以和这群人沟通交流。”汤森路透的首席执行官汤姆·格罗瑟（Tom Glocer）也在Facebook上建立了自己的主页。英国的一些媒体曾经指责他浪费时间在这种事情上。他在自己的博客上进行了反驳：

大家普遍认为，创造性和实验性的工作应该留给年轻员工去做，而领导者应该履行更加“严肃的”职责，比如制定战略、领导周围的员工。我认为，这种看法是有争议的。在我看来，这种领导方式是缺乏联系的、糟糕的。我坚信，如果不接触最新的科技，不使用这些科技产品，就不可能产生更大的梦想，也不可能创造出一个像家一般舒适的工作环境……我相信，利用我的“休闲”时间去开发和利用最新的互动媒体和技术是非常值得的。