01风口浪尖上的生意人陈晓：认真做完今天的事

现任国美电器董事局主席。1996年，创建上海永乐家电；2003年12月，兼并广州东泽，首开国内家电连锁业并购先河；2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资；2005年10月14日，陈晓率永乐在香港成功上市。

正当他准备大展鸿图之际，国内家电零售业排行第一的国美电器，突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电，这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿，轰动全国，而在合并正式落下帷幕的第12天，陈晓担任国美电器总裁。时至2010年6月28日，国美董事会同意陈晓辞去总裁一职，继而任国美电器董事局主席。国美，这个在国人眼中再熟悉不过的家电企业，它的掌舵人是怎样的一副风采，且不说黄光裕事件对国美造成的巨大影响，且看一下黄光裕事件发生之后，国美的应对之策以及坚挺的态度，就足以让业内同行佩服不已，而带领国美走出困境，重现昔日雄风的正是陈晓。一个企业需要的是能够力挽狂澜的领袖，而非将企业引入火海的领袖，陈晓在国美深受黄光裕事件影响的重压之下，临危受命，重振国美，这样的魄力和能力，非一般人所能及。给国美管理层打多少分2009年是必将要写入国美历史的一年。在这一年，国美完成了由快速扩张到提高单店盈利能力的转变。同时，分步取消“进场费”完成了中国家电史上最重要的一次创新。从上海到北京、从永乐电器的创始人到国美电器的掌门人，陈晓带领他的团队一起完成了蜕变。

应该说，2009年国美取得了一个突飞猛进的发展。一年前，国美还处在一个危难时期，陈晓“临危授命”出任了国美的董事局主席，当时的国美真的像一个需要妈妈来安慰和鼓励的孩子，陈晓接下了这个“妈妈”的重担，带领国美重生。陈晓是这样回顾当时境况的：

确实，当时的情况对国美来讲震动很大，需要有一个人代表这个企业能够站出来承担这个责任，同时也需要有一个团队来支撑国美的整个运行，给员工信心。在这个过程里面，实际上国美的管理架构在这一点还是很支持的。在发生事件以后，整个国美的体系并没有乱，在运作上也没有乱。

当然，可能在观念、在思想上有一些震动。我迅速地调整了管理机构，当然，不光是我，是以我为代表的整个管理团队迅速地站了出来，在决策岗位上做了一个补位。

现在回过头来看这个事件的发生和发展，我感觉首先是国美这样一个体系，本身有这种自身内在的机制，产生了这样的团队。我也责无旁贷地承担了这个责任，带领这支团队，走过了一段比较艰难的历程。同时，经过这个过程我也坚信，国美这样一个体系建设的完整性和健康性，它可以面对任何外部的挑战，自我形成一个机制，来应对这个挑战。我想这个是很多企业都很难做到的，但是我们国美做到了。

同时我们也反思，如何让企业的利益和团队、员工、股东、社会形成一种和谐的利益关系。我们在那个时候就提出了要形成一个所谓的“三个共同体”：利益共同体、命运共同体、事业共同体。因为我们团队大部分成员和这个企业已经有深厚的感情，有十年服务期的，有五年服务期的，很多人和企业都有非常深厚的感情。

包括我们的外部资源，像我们的供应商体系、银行、各个服务商，他们和国美也有深厚的感情，我们是在这十年中共同成长起来的，形成了这样一个商业伙伴的关系。所以我们把这样一个定位确定清楚以后，把这“三个共同体”的体系建立以后，国美就很自然地能够度过这个危机了。加上它本身的这种机制，可以产生这种“补位”机制，或者说这种管理架构的持续稳定。这一点我们感觉到，在国美首先是企业本身的一种机制的存在，这是一种幸运，同时这样一个团队能够在这个过程里面完全统一思想，面对一些复杂的情况做出迅速的判断，带领员工走出这样一个阶段，我想在这里，首先还是要感谢我们整个团队，为国美在2009年中度过这一段所做出的贡献。2009年1月16日就任国美董事局主席，到2010年，已经整整一年了。这一年对于国美是非常重要的。在这一年当中，风波或焦心的事情肯定不少，最让陈晓担心，或者说给他印象最深刻的一件事是什么呢？陈晓：对国美来讲，过去的2009年确实是它发展史上比较重要的一年。首先是金融风暴对整个中国经济的影响，包括对我们家电零售行业的影响是很深刻的。对国美来讲，这一年可能还有另外一些含义：包括国美在2008年年底黄光裕先生的事件对公司的一些影响也是相当巨大的。对国美来讲，2009年确实是值得我们怀念的一年。

首先，我们从行业的发展轨迹去分析，实际上长期的一个高速发展，背后就隐藏了一个需要调整的过程。家电行业已经保持了十年的高速增长。我所说的几大巨头的形成，包括“跑马圈地”使得这个行业通过充分的整合，形成了以国美为代表的，包括苏宁这样一些巨头。

对我们来讲，我们身处在这个行业之中，也知道这十多年来，整个行业的高速发展留下的隐患是什么。从金融风暴中，我们更清楚地看到了市场需求的成长是有限的，而我们这些企业的主要网络、布局，多集中在一、二线城市。从网络结构的长远来看，未来我们要在三、四级市场形成一个合理的网络分布和覆盖。

从国美的发展来看，面对未来，国美已经很坚决地选择了这样一个商业模式，即通过商品采购、销售这样一个商品差价的收益来支撑国美未来的发展。基于这个理念的支持，我们对供应商的这些所谓的收费，就做了大的调整。很多商品以外的费用我们尽可能地取消掉，把它全部归纳到商品的进价和销售价这两个环节之中。

这样做一方面我们和供应商的交流就简单了，交流的过程之中矛盾也少了，效率提高了。这个转变虽然是国美的一个变化，但我相信这个变化一定会影响到整个行业，甚至影响整个商品零售行业。

对国美来讲，2009年是一个开端，这个开端就是我们做了一个很好的尝试和探索，也得到了各方面的支持和理解。我相信，这部分变化在2010年还会更大地展现。实际上，2009年这一年过去的时候，无形之中已经打过分了，这个团队应该可以打满分。因为很多企业都在问我这样一件事：我们的企业假如发生这样的问题，最后能不能健康地生存下来？或者说能不能进一步发展？但是国美2009年交的这份答案，实际上已经给了一个很好的佐证：我们不但度过了这一段时期，实际上我们还调整了一些战略上存在的失误，使得国美步入了一个更加健康的“快车道。”

国美的生意机会在哪里国美去年最大的举动之一，是提出要关闭一些效率低下的门店，提高单店的盈利能力，这样的一个战略是基于什么考虑？陈晓：这些效率低下的门店，实际上在整个网络扩张的初期，在形成行业整合的过程里面，它是合理的，是必须的。但是过了这个阶段以后，它就必然面临一个调整和优化。很多企业不敢做这件事情，那说明它本身就底气不够。而对国美来讲，它完全有底气率先对这些不合理的网络布局进行调整。而且这个调整的结果在2009年也得到了证明。

2009年我们整个国美体系关闭了300多家门店，这个数字是很巨大的。实际上，我们整个销售规模并没有因为门店数量减少接近20%而受到重大影响。我们的销售在2009年，面临金融风暴冲击，整个销售规模还是有了很大改善的。