掌控力 - 第10节：掌控力的要素——统筹全局的领导力(6)

同样是上个世纪80年代，名震航空界的美国人民捷运航空公司董事长伯尔，在1981年公司创建时，发现一个现象，许多人不坐飞机是机票价格他们承担不起，于是他便简化购票、服务内容，聘用的职工多是兼职、薪水很低，这样一下子把机票价格降了三成。结果客流量猛增，公司规模不断扩大，飞机也由原来的3架增加到60架。在获得巨大收益后，其他的老牌航空公司对捷运航空群起竞争，纷纷采取手段降低票价。董事长伯尔见势不妙，担心自己平民化的飞机不敌这些大亨的豪华座驾，于是投巨资改装飞机，扩建候机厅，采用电脑订票等，结果不到两年就赔了100多亿美元，最后不得不宣布破产。这是作为领导者的一个失败尝试，结果不仅输掉了竞争力，整个集体都不复存在。这就告诉我们，作为领导者，要学会把握重点，扬长避短，把主要精力投入到关系全局的关键中去，而不是人云亦云，迷失自我。

领导者要在工作中总揽全局，防止和克服片面性。要周全、冷静地考虑与把握，实现“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”。否则，就容易混乱与糊涂，很难做到清醒与全面。

再次，要围绕整体目标，进行系统思维、全局控制。这里说的是领导者的思维以及控制能力。它是领导者把握中心、驾驭全局的重要体现。为此，领导者要紧紧围绕整体目标，进行全局控制。

汉代刘向在《说苑》讲了一个著名的故事：“园中有树，其上有蝉，蝉高居悲鸣饮露，不知螳螂在其后也；螳螂委身曲附欲取蝉，而不知黄雀在其旁也；黄雀延颈欲啄螳螂，而不知弹丸在其下也；此三者务欲得其前利而不顾其后之有患也。”

这就是大家熟知的“螳螂捕蝉，黄雀在后”的故事，它形象地比喻了，凡事如若不全面权衡，环顾周遭，就很容易像螳螂与黄雀那样，虽可能有得，但反而有更大危险。

在这个故事里面，真正的领导者是最后的“弹丸”，它是懂得统领全局的。它启示我们要用全局、连续、联系的眼光来看问题，任何事物的产生与变化，总是由一定的原因所引起，而这种引起一定结果(客观事物)的原因，又总是由另外一种原因所引起。事物之间的这种因果关系，具有前后相继性。

身为领导者，特别是高层领导者，看问题如果片面、孤立，结果很容易顾此失彼，挂一漏万，甚至从一个极端走向另一个极端，影响其他问题的解决，乃至把整个事业毁于一旦。领导者如无全局观，无论处于有利还是不利情况，都有可能陷于被动，或因一时有利就沾沾自喜、盲目乐观、忘乎所以，正如故事中的螳螂、黄雀；或因暂时不利就悲观绝望，万事皆休，死去活来。

鲁迅先生曾说过：“那种咀嚼着身边的小小悲欢，而且就看这小悲欢为全世界的人毫不足取。” 大凡有远见卓识者都很善于从全局观察和处理问题，胸有全局的作用和意义在于，可以使领导者审时度势，科学揣度、利用形势，身处特定的时机与环境时具体问题具体对待，不生搬硬套经验或原来的做法，势不可挡。全局观对领导者来说实在非同小可，这就必然要求领导者加强这一方面的修养，努力提高驾驭全局的能力。做到这一点，除了谨记目标、练就战略思维、谋划策略的一些共同要求以外，还要善于进行系统思维。所谓系统思维，是指把工作对象作为一个多方面联系、多要素构成的动态体系来看待，思维网络包括时间、空间、人力、物力等，这是一个有多个指向、多个起点、多个评估坐标的系统。领导者善于进行系统思维，实际上就是要使自己的思想符合客观实际，做到眼观六路，耳听八方，视野开阔，思虑周密。如遇事既要对立统一的角度看，既要看到某一部分、某一方面，又要看到其他部分、其他方面。既要看到现象，又要看到本质；既要看到部分，更要看到整体。系统思维，顾名思义，就是心中有一个系统，有全局。在任何问题上都关心全局，维护全局，服从全局。而坚持系统思维的反面就是一维式思想、点状思维与片面思维。领导者的思维如果呈线型，只朝一个方向，既不会拐弯也不会扩散辐射，局限于某一点、某一面，就难免出现决策失误。在实际工作中，人们总是各有分工，专注于本职工作以及个人利益，这不足为奇。而领导者如果也是如此，什么亏也不愿吃，什么利都想得，搞本位主义，结果不能不令人担忧。

在第一次世界大战结束后，法国为了防御德国进攻，在法德边界构筑了著名的“马其诺防线”。它由法军统帅马其诺、乔治等提议修筑，历时九年，全长750公里，耗用水泥200万吨，钢铁15万吨，当时被称为世界上最大的军事工程之一。

同时，在这条防线上还配备了良好武器装备的军队，所有人都认为它“固若金汤”。唯独戴高乐将军指出此乃消极防御，不足以为屏障，但是没有引起当权者注意。

果然，第二次世界大战一爆发，希特勒军队绕过这道防线，另辟蹊径，从比利时的阿登山区进入法国，一举攻占巴黎，这道坚固的要塞不攻自破。

马其诺防线没有发挥预想效果，法军领导人一味自鸣得意，只知道“消极防御”，不知“条条大路通罗马”，被希特勒钻了空子。

领导者应该按照整体性的原则，在全局中求异、求新，同时了解部分，分析结构，研究联系，把握功能。