毫无疑问，领导者应该把成就欲作为激励下级和员工积极性的有效手段，应该千方百计刺激他们的成就欲，因此，凡工作中的成绩，都应首先记到下级和职工的账上，对于成绩、贡献要分清，要说明白，不能占有下级的功劳。很多时候，领导都是幕后工作者，为员工们创造条件，多服务。有一句通俗的话，叫做“领导搭台，群众唱戏”。“搭台”也就是创造条件，让群众各显神通，施展他们的才华多出成绩。如果领导者都上台表演，显示自己，下级和员工就只好当观众而“袖手旁观”了。

不过，准确地讲，领导者应该既搭台又当导演。把机会让给台上的演员们。有外出学习深造的机会，科研课题的机会，增长见识的机会，接受荣誉的机会等，让给下级和员工。因为这些机会对于需求层次高的职工很有激励作用，而且也有利于提高他们的素质和能力，有利于多出成果。有些时候，领导者越是往后站，主动把下级和员工推上前，越是在向前进步，带领着集体前进。

正如毛泽东的诗词所写：“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。”成就对人的巨大激励作用同危机或危机感的巨大激励作用形成鲜明的对照，在管理心理学上，前者为正强化，后者为负强化。但是，对人类的行为应以成就激励为主，以危机激励为配合。

让部属参与重要事项的决策，从中学习、提高自己的能力和才干，这也不失为领导的一项激励智谋。这样，一来，决策的制定会系统、科学、客观；二来，能使部属们感觉到上级的信任，同时有利于组织内部形成民主的领导作风。这些都有利于调动下级部属的积极性和主动性。从实践来看，人们总是乐于支持他们参与创造的事情，愿意把自己参与的事情当做自己的事情去办理。如果下级对上级的决定一无所知，或者觉得自己有更多好的主意和更有用的信息没有贡献出来，或者好的建议没有被采纳，肯定会在不同程度上损害下级对决策执行的积极性、主动性，工作的热情和责任感也会打折扣。这是造成被动执行的一个重要原因。

其实，一项重要决策总是众多人影响的结果。英国的研究者曾用几年时间对一些大公司和组织的100多个决策过程进行了研究，结论是有若干个潜在的“领袖”在不断变化的角色关系环境中发挥作用。在现实生活中，那些熟悉决策事物的人，那些对领导深具影响的人，那些有威望的人，总在影响着决策，他们的意见甚至能左右决策者。不管决策者的主观意识强弱，这种现象都是客观存在的。因为参与是人性的一个普遍性特点，是人的一种精神需要。既然如此，决策者何不主动地让下级参与决策，满足其这种需要？满足这种需要有利无弊，堵塞这种需要则有弊无利。

把参与作为一种激励手段，关键是领导要主动。只有领导出马，激励效果才最好。让下级参与决策的方式主要有两种：

一是上级领导提出问题，发动下级讨论，征求意见、建议和方案，然后择优而定。

二是上级领导已经有了初步的方案、主意，然后征求下级的意见和建议。这种方式主要是为了完善决策方案，并使下级对决策情况有所了解，在执行中能够负起责任。

根据不同情况，两种参与方式都有利于增强参与者的主观能动性，可激发起成就意识，利于互补协作；从整体来看，都有利于增强整体凝聚力，使思想容易统一，方向较为一致，群策群力。但是，让下级参与决策也是有条件的，它要求上级领导有较强的影响力，要求下级有较高的素质和成熟度，没有这个基础则不容易成功，或者不容易收到好的效果。

据说，日本的一些公司与外商谈判重要事项时，先是派一些职能部门的代表去谈，然后再派另一些职能部门的代表去谈，都是谈而不定，等到职能部门谈得差不多了，公司才同外商最后敲定。这样做的好处之一就是有关部门了解情况，容易把握决策的具体事项，对决策的执行较主动，积极性高，因而决策落实快。让人参与是成功的必要条件。处在任何集体中的人都有参与集体事务的意识，个人态度的改变依赖于他参

与群体活动的方式，区别在于主动型的人态度改变大，被动型的人态度改变小。

从心理的层面上，让人参与包含着信任和尊重，信任和尊重既是人的高层次需要，也是激励的心理基础。这种信任和尊重会使参与者产生责任感，这种责任感则被参与者内化为一种立场。站在参与事物的立场上，以自己人的角度观察、认识事物，并由此产生一种把自己和他人动员起来的热情，由此把参与其中的事情当成自己的事情。同时还会产生一种希望它得以发展、得到成功的意愿。参与意味着信任和尊重，参与蕴含着智慧和力量、激励和成功。让下级参与重要事务的决策，不管是从心理方面来看，还是从民主的角度来看，无疑是调动下属积极性、主动性、创造性的一种重要途径，这有利于提高人的综合素质，使部属从参与中增长才干。

领导者在做出科学的决策后，不是要事必躬亲，而是要千方百计调动下属的工作积极性，让每一位下属都发挥出自身最大的潜能，圆满地完成工作任务，最终达到既定的目标。工作有价值、能力有提高、事业有奔头，从而保持较高的工作热情。