青啤内部会议上，金志国对制造型、销售型企业的文化做出了如是点评：“比如在做OEM（代工）的时候，制造文化可能是一种优势文化，可是建立自有品牌时，它就变成一种劣势文化。因为做OEM关注内部，关注标准建设，关注效率、成本、质量就可以了，不用关注于市场，它基本是固定的。而当建立自有品牌的时候，必须面对市场。”

规模优势升级为文化优势、品牌优势，这是中国企业的增值之路。

行动指南

当今企业之间的竞争，不仅是产品之间的竞争，更是商业模式、企业文化的竞争。企业文化要根据形势的变化与时俱进，不然，今天有效的文化在明天就有可能成为负债。

2月24日  从“裁判”到“教练”

过去，掌握权力的“人”，代替“法”扮演了“裁判”的角色。如今，应该回归基本面，让规则、法律来担当“裁判”，制度面前人人平等，原来的“裁判”要改行做“教练”，以回归到权力人应有的位置，其核心使命和职能也应作出相应调整。从“裁判”到“教练”的转型，青啤管理逻辑的起点由管理“人”改变为管理“组织”，这种管理对象从“人”到“事”再到“组织”的逻辑关系递变，也正是组织成熟的标志。

——摘自金志国文章《回归基本面——裁判转型教练》

背景分析

2006年8月3日的《青岛啤酒报》在显著位置刊登了金志国的一篇署名文章《回归基本面——裁判转型教练》。

金志国的文章可谓恰逢其时，因为当时的青啤正在经历一场以市场为导向，以贴近市场、服务市场为基准的组织变革。表面上看，这场组织变革波澜不惊，实际上，宁静的表象之下却是暗流汹涌。静水深流的变革蕴蓄着一股巨大的力量，推动着青啤由“人治”到“法治”的根本转变。

从制造文化到市场文化，从“规则制定者”到“市场服务者”，转型中的青啤要树立一种全员遵从的“服务型”文化。

从“裁判”到“教练”的转变，着力培育的是一种新型的人才战略，着力构造的是一种新型的经理人素质模型。“裁判”是我让你做，做错了惩罚你；做“教练”则完全不同，我来指导你，做错了，我承担责任。当“裁判”的时代，是以逢迎上级为己任，追求的是领导的肯定与嘉奖；“教练”则是以服务员工、服务消费者为己任，追求的是为员工以及消费者创造的价值和结果。

行动指南

从“控制型”转向“服务型”，组织转型、体系变革是“以人为本”为归属。变革管理思维致力于人的进步与公司的发展，才是伟大的企业。

2月26日  由综合诊断得出的结论

构建企业文化首先要对核心理念进行甄别，当我们决定嫁接一些所需要的基因时，首先要查体，看看我们这种血型和所移植的基因有没有一致之处，是否产生排异？能否嫁接成功？其次要基于企业的发展战略研究文化，文化不是独立存在的，它一定是作为战略的支撑体存在的。最后要对企业文化进行“诊断”，发展的速度来自文化力，失败也可能是受文化负资产的消极影响。因此一定要对文化进行综合“诊断”。