行动指南

资本配置战略是动态的演进过程而非静态的最终结果，同时也是个系统问题，需要根据外部环境、竞争格局等综合因素加以量度、确定。

9月18日  我就像个“守门员”

打个比方吧，我觉得自己更像是个“守门员”，拼尽全力不让外资的“球”射进青啤的“球门”。

——摘自2009年6月金志国接受《中国企业家》杂志采访的谈话

背景分析

2008年6月，刚刚就任董事长的金志国曾经把董事长这个位置比做球场上的“守门员”。而之前担任总裁的七年间，在很多人看来，喜欢足球的金志国一直扮演着“前锋”的角色，从“前锋”到“守门员”，金志国用他的智慧验证了，无论是在企业经营上还是在资本市场上，他都具备“攻守兼备”的能力。

2009年，成功地化解青啤股权结构风险，无疑是金志国这个资本市场的守门员作出的一次精彩“扑救”，而这次扑救将攻守兼备转化发挥到了极致。

金志国坦言，从世界啤酒行业的发展趋势来看，我们认识到了资本力量的强大，五年前，美国AB公司雄踞第一，五年后却成为别人并购的对象。

“现在中国的企业，热衷于把企业做大；在做大的过程中，热衷于圈钱；圈钱的过程中，热衷于上市。可是很多人不知道上市之后等于把企业的大门也打开了，让资本流进来的过程中，同时也让狼进来了。”金志国说。

“前锋的任务就是进球，任何人都必须配合我，我能进球大家都赢。”实际上从“前锋”转换为“守门员”的角色后，作为企业发展的决策者，金志国更加如履薄冰。“我现在成了守门员，成了牧羊犬，看大家怎么进球。我比较有激情，一心想往前冲。现在做守门员，不能太张扬，有时候很痛苦。”

金志国现在经常提醒自己要自我约束，为此他还创造性地设立了首席独立董事制度，“独立董事就是给我举旗的边裁，我太靠前了，他们就要提醒我，首席独立董事有更大的权限”。

行动指南

对于有责任感的企业家而言，适时转换自己的角色，这或成为其度量企业前程、测度未来的一个重要维度。

9月22日  四张“底牌”

第一张情感牌是“大王”，丢了青啤，在民族品牌的情感上，大家都过不去。第二张法律牌是重点，英博需要按照合同履行青啤与AB公司签订的战略框架协议，如果不履行，就跟英博打官司，至少英博在这段时间控制不了我。第三张行政牌，正好2008年8月《反垄断法》出台，政府认为英博垄断，不批，也是一种控制。第四张是管理牌，即便英博控股了青啤，但如果我们的管理团队整个撂挑子，对它也是巨大损失。