无数次并购“捆绑”起来的啤酒集团，最大的忧虑是脱缰、失控。重组、整合，是所有经历了外延式扩张的啤酒集团无法逃脱的“宿命”。如何使扩张与整合更加有效、高效，是金志国思考最多的问题。如今，管理已经成为青啤的优势。青啤自身产生的现金流足以支持其继续进行并购行为。

目前来说，中国啤酒的集中度比较低，谁要想做第一都不太难，但要想在未来的5～10年中持续保持第一，是比较难的事情，关键要看企业的调控能力和管理能力。

青啤追求的是有发展质量的增长速度，是风险可控的规模扩张。“什么时候踩油门，什么时候踩刹车，是对企业家胜任能力的具体要求。2002年青啤由‘做大做强’转向‘做强做大’，就是踩刹车。因为扩张的速度太快了，而我们那时候掌控方向盘的能力确实有限，整个组织能力也不足以支撑那样一个快速扩张的规模。”金志国认为，公司的规模固然可以在资本的催化下短时间内急速放大数倍，但是自身的能力却是难以在短时间内相应放大，需要一个积累的过程，不能一味地往前冲，对于企业家来说，踩刹车、踩油门同样重要。

行动指南

企业竞争力很重要的体现是管控能力，如何管控？更重要的参照不是别人，而是自身的系统能力和资源。

12月11日  “做传经布道的牧师”

企业管理的最高层次是尽人之智，即发挥团队的智慧。公司要加快知识管理系统建设，知识管理的主要目的就是优化整合组织能力，通过IT平台和知识经营，化个体智慧为组织智慧，力求做到尽人之智。

——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》

背景分析

近几年，青啤一直坚持以内部培养为主、外部引进为辅的方式打造职业化经理人队伍。公司所坚持的轻资产战略，其内涵是轻固定资产投资，重人力资本投入，这种投入的关键是打造锻炼人才、培养人才、评价人才和激励人才的良好机制。有了机制保障和制度平台，才能实现人管人向制度管组织的转变。

金志国要求自己的副职做到“五不”和“五多”。副职应该做到：“不揽权，多揽事；不拆台，多补台；不越位，多尽职；不干扰，多支持；不埋怨，多谅解。”副职的天职是忠诚、维护和强力执行，副职要定好位，就是配角位置。

青啤将公司中层分为三类：动力中层、摩擦中层、阻力中层。公司高层的任务，就是要通过激励政策充分调动中层的积极性，而且要把激励、培训和思想政治工作的重点放在中层，使动力中层能够达到一半以上，使阻力中层慢慢转化，达到10%以下。

金志国有一个习惯，亲自给每一位中层以上的干部写生日贺卡，贺卡上会有对他工作、个性等全方位特点的赞美。曾经有一位远在外地的外派干部，正逢工作遇到很棘手的事，比较郁闷，金志国在生日贺卡中特意写了一句“坚守阵地”，鼓励他继续干下去。收到贺卡后，这位外派干部连夜给金志国写了邮件表示：“金董，您这样理解我和肯定我，我就是‘头拱地’也要把工作做好。”