计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。这是有效制订年度经营计划的第一步。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。

可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，最终的结果是导致组织效率低下。在世界上所有的高效组织中，无一不对战略规划进行清晰的描述。只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。

本章主要阐述企业的战略规划从哪里产生，如何制订企业的战略规划，以及如何从战略规划逐层分解到每年度的经营计划。

从远景到战略规划必须拥有一个梦想般的远景

1946年5月7日，两个日本人为了梦想走到一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司《创立宗旨书》里：“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类！”

两个日本人要愉悦整个人类。

看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。

直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是绝不生产剃须刀、洗衣机等。以目前索尼的技术研发力量，它完全可以制造出质量非常好的剃须刀和洗衣机，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为这类产品不能产生“快乐”，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。

或许可以说不能盲目多元化，索尼不能生产剃须刀、洗衣机、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在远景影响下的行动差异。

所谓远景，是指由组织内部成员所制订，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

一般而言，企业远景大都是具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上许多杰出的企业大多具有一个共同特点，那就是强调企业远景的重要性，因为唯有借助远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，提高组织生产力，从而达到提高顾客满意度的目标。