组织需要何种变革

大多数组织仍然是依据表1.1 中“现状”一栏中列出的指数而设立，管理者的观念亦停留于此。当经济快速发展、竞争不算激烈、收入又大幅增长时，杰出的管理者往往很容易相信眼前的“牛市”。正如伍迪·艾伦所说：“80% 的成功是自动涌现的。”许多企业家和经营者都是鲜活的例子。

但是大多数传统的组织和管理方式却日渐式微。因为它们形成了一些最常见的坏习惯，引发了一系列问题（见表1.2），严重地影响了组织绩效。

预言未来是一个危险的行当：许多经济学家、未来主义者和其他“先知们”纷纷透过自己的水晶球预言未来，但无一例外的是预言都破灭了。在未来几年里，我们会对一些大获成功的21 世纪组织进行研究，但要彻底说清它们的具体面貌和采用的方法还是有些难度。不过，现在使组织实现最高绩效的关键因素正在凸显。当透过表象看本质时，你会发现那些几十年来一直运营良好的公司其实有许多共通之处：

1. 确认和划分重点客户群，了解它们的预期，然后采用严格的指标来衡量和满足客户群需求的程度，从而获得有效反馈。

2. 总是寻求降低结构性成本和一般管理费用，降低单位生产成本和人员成本（而不是仅在“经济不景气”时才这么做）。

3. 在整个组织内，工作、信息、产品、服务和客户等各个环节实现了无缝连接（即横向管理严谨顺畅）。

4. 组织重视团队工作，人员参与度高，管理和行政层级少。

5. 有明确的战略重点（包括前进方向、经营信条以及经营门类）、优先事务和目标。

6. 不停地进行产品和服务的创新，拓展增加新价值，并采用新的方式使用现存产品。

7. 开发和引领新市场，充分利用每一次发展机会。

成功变革的背后动力

一家令人怀疑的咨询公司声称自己可以提供“变革管理”服务。“变革”和“管理”这两个词连在一起，就像“圣战”“悠闲的母亲”“强制选择”和“政治原则”那般充满悖论。一些指导人员、咨询师或者学者从未经营过企业，也没有领导过某个组织，却写了很多变革管理的书籍，并提出相关的模型、理论和流程。“变革管理”和战略规划一样，都出自十分危险却很诱人的推理论证。它们的基础并不牢固，是建立在认为有序思考和执行过程必定会带来有效行为和理想结果的假想基础上。

想要掌控变革或者在变革中取得成功，我们必须永不停息地成长学习和提升。这才是变革管理的真正内涵。变革速度和类型只是表面问题，更深层次的问题是我们是否学习和提升。因此，变革其实是促使我们走向光明未来的另一种方式。我们是否正坚定有力地在提升自己、团队、组织甚至周围的世界？事实上，我见过的富有生命力的有效“变革项目”真是少之又少，但并非没有。个人、团队和组织持续地自发学习和改进会产生力量和回报，我个人就曾经历和感受过。