但是，我们可以试试。

一定存在“可以试”的产品。

试过了，不行，再试。

再试，再试试，行了，就“可以做”了。

如何试？

（ 1 ）选择业态比较全面，而且有代表性的区域市场；

（ 2 ）配备敢吃螃蟹的人；

（ 3 ）拿出1%的年总销售额作为年度试销基金。

我相信，这三点我们是可以做到的。

而且，与仓促上马的巨大浪费比起来，1%的学费一点也不贵。

因为，产品不创新，就等于自绝后路，这不是危言耸听。

二、渠道创新：趁势而下，势如破竹

娃哈哈最牛的口号就是：我的新产品一出来，7天内，西藏拉萨最偏僻的小店都有卖。

很多人只注意到了这句口号的第一层意思：哇噻，娃哈哈铺货速度好快哦。即指娃哈哈的渠道铺货能力太强了。

那第二层意思是什么呢？

那么偏僻的小店， 都愿意摆来卖的东西， 一定是很小的不占地方的东西！

这才是精要所在！

试想，一家6平方米的小店，米的柜台，能摆上一个一年才卖一次的大棉被吗？

很多企业渠道分布，从纵向看，分布在县级以上市场；从横向看，分布在200平方米以上的店铺里。

不是我们不努力，是我们的产品太“大”了。

要想把停车场地板砖的缝隙塞满，一定要用更细的沙子。

所以，我们的渠道创新，一定要有更小的、更有渗透力的产品。

我们又回到原点，要思考创新的方向，那就是产品创新不要脱离渠道的创新。

否则，学费会很贵。

三、营销团队管理创新：进可攻，退可守

一支只会卖老产品的营销团队，一定不是优秀的团队。

很多在外企500强品牌的光环下养尊处优了多年的营销“精英”，不管职位有多高，跳槽到没有品牌影响力的企业后，一事无成。

作为中国人，我们早就知道这个道理，动物园的老虎，通常抓不到兔子。

我们要打造一支进可攻、退可守的团队。

知道退，是要懂得严格控制营销费用。

营销费用这个东西，很特别，它不可测，也难控，只能以酌量性预算来加以框定。

生产成本要降低1%，那可要动很多脑筋，甚至脱一层皮。但是营销费用要多用掉5%，或浪费10%，只要心一软，手一松，钱就像风一样吹掉了。

我们要加强和创新的，是我们的进攻能力。

让一支老团队，注入创新能力，这里有三招：

一是坚决贯彻末位淘汰，不管他口才多好，资格多老，业绩不好，坚决淘汰。

二是实行轮岗制度。分公司经理三年一轮，分公司内部两年一轮，区域内部一年一轮，不愿意轮岗的卷铺盖走人。

三是组建试销小分队，专门负责总结试销经验，不给原有团队添麻烦，但是服从总部和分公司双重领导。

集团已经吹响管理整改的号角，整改，是为了休整后的再出发。

我们第二代营销团队，绝不能落后，让我们迎难而上，实现更大的创新！

从以上案例可以看出，市场专员是与最高决策紧密相关的。

市场专员应该具备两板斧。

第一斧：独具慧眼——识天时、地利、人和

市场专员有时候就是前敌作战参谋，根据在一线观察到的情况，对作战提出及时的建议。一个有价值的建议，不但要对打好一次战斗，还要对打赢一次战役，最后打赢一场战争作出自己的判断。

在中国，公开号称或者低调地运用毛泽东军事思想，管理自己公司的企业家不在少数，我认为真正运用得好的只有一位，就是深圳华为的任正非。