经济增长的停滞不前和商业模式的陈旧过时将使企业在未来面临更大的挑战。侧重于对现有产品和业务模式的持续改进是重要的第一步，但忽视了巨大的与清洁技术和金字塔底层未获得服务的市场相关的商机。事实上，通过超越绿色来论述全部的可持续发展的挑战有助于创造股东价值，并且代表了未来能带来利润增长但又远未被人们正确评价的方法。鉴于此，让我们将关注点转向本书的下一部分。

注释

［1］本章关于可持续价值框架的讨论摘自StuartHartandMarkMilstein,“CreatingSustainableValue,”AcademyofManagementExecutive17(2)(2003):56-69。

［2］这种想法类似于“平衡计分卡”方式[请详见RobertKaplanandDavidNorton,“TheBalancedScorecard—MeasuresThatDrivePerformance,”HarvardBusinessReview72(1)(1992):71-79]，还有其他的分析工具，这些工具强调平衡行为组合和需要，目的都是为了延续公司价值。

［3］安然事件和大量的技术方面的失败为我们提供了最新的例证，那就是，（在商业世界的风口浪尖上尽管看起来风光无限）破产是一个特殊的无效平台，无法通过这个平台获得未来的发展。

［4］诚然，对这些术语的分类代表着我们对它们的属性的理解。其他人也可能对我们的这种定位提出很好的意见。

［5］HowardRheingold,SmartMobs:TheNextSocialRevolution(Cambridge,MA:PerseusPublishing,2002).

［6］此部分所论述的四种战略最早见于StuartHart,“BeyondGreening:StrategiesforaSustainableWorld,”HarvardBusinessReview75(1)(1997):6676。我还想感谢我在可持续发展研究院的同事——尤其是BrianKelly,DavidWheeler,BryanSmith,JohnEhrenfeld,ChrisGalea,ArtHanson,DavidBell,NigelRoome,JimLeslie,和PatDelbridge——感谢他们透过合理的商业视角，根据其对股东价值的影响，帮助我澄清了对可持续发展驱动力量的认识。

［7］请详见世界可持续发展商业委员会的利维奥?德西蒙（LivioDeSimone）和弗兰克?波波夫（FrankPopoff）在生态效率方面作出的最全面的综合治理意见，这些意见见诸Eco efficiency:TheBusinessLinktoSustainableDevelopment(Cambridge:MITPress,1997)。

［8］AlfredMarcus,ReinventingEnvironmentalRegulation(Washington,D.C.:ResourcesfortheFuturePress,2002).

［9］3MCompany,PollutionPreventionPays,1992videotape.

［10］来自1998年4月，与杜邦公司执行副总裁保罗?特伯的私人谈话。

［11］PetraChristmann,“Effectsof BestPractices ofEnvironmentalManagementonCostAdvantage:TheRoleofComplementaryAssets,”AcademyofManagementJournal43(4)(1998):663680;andSanjaySharma，andHarrieVredenburg,“ProactiveCorporateEnvironmentalStrategyandtheDevelopmentofCompetitivelyValuableOrganizationalCapabilities,”StrategicManagementJournal19(8)(1998):729-753.

［12］UlrichSteger,“ManagerialIssuesinClosingtheLoop,”BusinessStrategyandtheEnvironment5(4)(1996):252268.

［13］SteveHoefflerandKenKeller,“BuildingBrandEquityThroughCorporateSocietalMarketing,”JournalofPublicPolicyandMarketing21(1)(2002):78-89.

［14］JosephFiksel,DesignforEnvironment:CreatingEco-efficientProductsandProcesses(NewYork:McGraw-Hill,1995).

［15］来自2003年11月，与Dofasco有限责任公司CEO唐?派泽尔的私人谈话。

［16］请见欧洲议会和欧洲委员会在《废旧电器和电子设备》与《禁止在电器和电子设备中使用某些危险物质的规定》中提出的指导性意见，详见https://europa.eu.int/comm/environment/docum/00347_enhtm。

［17］耐克公司的例子来自HeatherMcDonald,TedLondon,andStuartHart,ExpandingthePlayingField:Nike sWorldShoeProject(Washington,D.C.:WorldResourcesInstitute,2002)。

［18］WilliamMcDonoughandMichaelBraungart,CradletoCradle(NewYork:NorthPointPress,2002).

［19］GaryHamel,LeadingtheRevolution(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2000);ClayChristensen,ThomasCraig,andStuartHart,“TheGreatDisruption,”ForeignAffairs80(2)(2001):8095;andRobertFosterandSarahKaplan,CreativeDestruction(NewYork:CurrencyBooks,2001).

［20］AlexCounts,GiveUsCredit(NewYork:TimesBooks,1996).

［21］MuhammadYunus,GrameenBankataGlance(Dhaka:GrameenBank,2004).

［22］StuartHartandMarkMilstein,“GlobalSustainabilityandtheCreativeDestructionofIndustries,”SloanManagementReview41(1)(1999):2333;StuartHartandClayChristensen,“TheGreatLeap:DrivingInnovationfromtheBaseofthePyramid,”SloanManagementReview44（1)(2002):5156;andCKPrahaladandStuartHart,“TheFortuneattheBottomofthePyramid,”Strategy+Business26(2002):5467.