“万络”危机不是吉尔马丁给默克造成的惟一麻烦，他还犯了一些战略错误，而这些错误的根源还是在人的决断。在吉尔马丁到来之前，默克公司一直是完全依靠自己的科研人员研发新药。这种战略曾经很适合默克。但是在20世纪90年代中期，几种期望很高的新产品泡汤了。面对根深蒂固的自主研发文化，加上缺乏正确的指导，吉尔马丁既没有认识到这个问题的严重性，也没有对公司的战略做出必要的改革。

领导者的职责是带领组织走向成功，所以当目前的战略道路不能通向成功时，领导者就有责任找到一条新的道路。领导者做出战略决断的表现取决于两个因素：（1）领导者着眼于长远和提出正确问题的能力；（2）领导者选择与哪些人互动。

拿杰克·韦尔奇来说，他与彼得·德鲁克的互动对他的战略思想产生了巨大的影响。在成为通用电气公司的首席执行官后不久，韦尔奇就与德鲁克见了一次面。韦尔奇回忆说，当他们俩讨论通用电气公司的各种业务时，德鲁克总是问同一个问题：“要不是你们已经在从事这项业务了，今天你们还会进入吗？”正是这个问题让韦尔奇理清了思路，最终制定出了他的著名战略：“要么数一数二，要么调整、关闭或出售。”

韦尔奇花了些时间才确定了通用电气公司的成功之道：只保留那些在同行业中数一数二的业务，其他那些不能成为领头羊的业务将被出售或关闭。一个著名的实例就是他们在1984年卖掉了家用器皿部。这是通用电气公司最引人注目的业务之一，韦尔奇因此受到了媒体的嘲笑。但是，考虑到来自亚洲的竞争对手给这个部门带来的压力越来越大，所以毫无疑问，韦尔奇是在正确的时机做出了正确的决断。从向德鲁克征求建议开始，韦尔奇渐渐形成了自己的战略思想。这一决断从根本上改变了通用电气公司的历史。

在担任通用电气公司首席执行官的20年里，韦尔奇曾经几次改变了其战略的内容。但是，他从来没有忘记德鲁克提出的那个根本问题。在20世纪90年代后期，一群在通用电气公司克罗敦维尔领导学院就读的中层领导者对韦尔奇提出了质疑，说“要么数一数二，要么调整、关闭或出售”的战略正在给公司造成伤害，因为公司的高管们在钻这个系统的空子。

他们故意把自己的市场定义得很狭窄，这样他们就能在其中“数一数二”了，公司因此错过了很多机会。为了对付这种情况，韦尔奇命令所有的业务负责人重新定义各自的市场，保证他们在其中所占的市场份额不超过10％。在20世纪90年代中期，韦尔奇重新定义了通用电气公司，使之从一家销售产品的公司变成了一家提供服务的公司。他们仍旧制造多种机械和电气设备，但韦尔奇的新商业模式是提供整套的设备和服务，比如，为一家医院提供一个高效率的放射科，而不仅仅是一台先进的电脑断层扫描仪或核磁共振成像仪。他们所提供的整套产品和服务，不仅包括机器设备，还包括软件和技术支持，可以帮助医院实现并保持高效的运作。

当杰夫·伊梅尔特接替韦尔奇时，他就通用电气公司的战略做出了自己的决断。他认定，把通用电气公司变革成一家科技成长型企业的时机已经成熟。他选定了纳米技术和分子成像技术等10项关键技术，并且已经为实施这一战略进行了几桩收购，其中包括以100亿美元收购安玛西亚公司（Amersham）。

伊梅尔特说，他认为做出战略决断就是他为通用电气公司创造价值的方式。在2004年秋天，他对密歇根大学的一群MBA学生说：“如今，战略，或者说是业务的选择，要比以往任何时候都更加重要……如果你是通用电气公司的董事长，那么你要花大量的时间来思考该选择哪些业务，是投资健康护理行业，还是投资娱乐业……在我们所处的环境中，优秀的执行和优秀的运营不足以弥补战略上的缺陷。因此，你需要花时间来弄清楚你认为哪些业务会成功，哪些商业模式看起来合理。战略比以往任何时候都更加重要。”