在经历了20世纪90年代发生的“泡沫经济”和所谓“失去的十年”后，日本经济表现得很顽强，依旧保持着“亚洲龙头”的地位，至今仍健康发展的企业不在少数，各大综合商社更是“无所不做”。这是为什么呢？

有这样一个故事，三国时期，魏国有一个贤士名叫曹冏，在魏国初建之时，他向魏王曹操上疏巩固统治权的良策，说：“故语曰：'百足之虫，至死不僵'，扶之者众也。”他的意思是说，有句老话说，有一种有一百只脚的虫子，它死了以后在较长的时间内仍不会僵硬。这是由于支撑着它的渠道很多啊。曹冏引用这句古语的目的，是劝告曹操要大力重用亲信，扶植自己的势力，招揽人才为我所用，只有这样，才能巩固自己的统治。后来人们便把“百足之虫，死而不僵”引申为成语，用来比喻被打倒或镇压的反动或敌对势力，余孽尚存，如不彻底肃清，还会兴风作浪。换个角度理解，曹冏提到的“百足之虫，至死不僵”的寓意同样适用于日本经济，它之所以有着刚强的抗危机能力，正是因为支撑它的商社有着“百足”。

2008年度日立总公司的营业性亏损为70亿美元，按说出现了如此大的亏损，企业会惶惶不可终日，但日立的情况并不是这样。除了日本企业大都设立应对危机的巨额准备金这个原因外，“百足之虫，死而不僵”是另一个重要的原因。日立在全球有近千家直属子公司，仅在中国就有150多家。在日立集团中，有日立建机、日立电线、日立电梯、日立流通等为数众多的大型子公司，其中，更有日立流通这种销售额为34亿美元、从业人员9960人、业内排名第5的上市公司。危机袭来，众多的子公司不会同时受创，其中有受创严重的，也有受创轻微的，更有在危机中能变危为机的，集团内公司相互扶持，安度危机也就理所当然了。

很多人都了解，商社的业务十分庞大，从拉面到火箭、从卫星到鸡蛋都做，甚至更有比卫星大的宇宙，比鸡蛋小的芯片和肉眼根本看不见的生物工程。被很多人忽视的是，这里面，不仅强调了商社的业务庞大，还凸显了商社的业务繁杂，很多业务是完全不相关的，这也成为它渡过危机的一个筹码。集团内公司业务间的区隔就像森林中划出的防火带，有了这条防火带，在出现火灾时，一部分树木就能逃脱火灾的侵袭，在火灾过去以后，森林就会有新的成长机会。

这种构成模式，在中国的联想集团也有体现。目前，联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科置地和弘毅投资等五大公司。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。

一般来说，综合商社进行着数千件、数万件的商务，其经营规模与一些经济规模比较小的国家的国民经济收入相差无几。通过如此规模庞大、内容繁杂的交易，在某个领域出现亏损的时候，也能够实现其他领域的盈余。依靠这些，能够让商社比其他企业更早规避风险。

对于商社来说，“无所不做”的多元化的好处，不仅在于分散风险，更在于寻求更大的发展空间。

日立流通公司成立于1950年，原本是日立的一个运输部门，曾负责运输日立生产的大型发电机、各种装备等。企业将流通、销售分离出去能减少资金占用，把更多的精力用于主业的经营上，运输部门就是在这个原则下从日立主体中脱离出来的。

日立流通从日立公司分离出来以后，不得不去拓展日立公司以外的业务，并且严格要求自己做得更专业，更有特色。在严格的生存环境中，日立流通擅长于大件物品的运输的竞争优势更加凸显出来。另外，流通更多地要担负起信息处理的工作，甚至一部分如包装、分装等方面的工作，也需要流通部门来处理。背靠强大的日立IT技术，日立流通在流通物品的库存管理方面先声夺人，让货主可以随时查阅货物流通状况，能够代理货品通关等事物。现在日立流通的业务有22.2%来自国际物流事业，70.9%属于日本国内的流通事业，其他方面的事业占了剩下的6.7%。到了1989年，日立流通本身也跻身于东京证券交易所，在主要是大企业上市的第一板块实现了上市，发展到现在，日立流通在日本物流业界被誉为“最佳物流子公司”。从日立的运输部门脱离出来的日立流通营造了无限的发展空间。

跨行业的非关联性多元化在很多商业模式的尝试中都是失败的，这是因为存在一个“不协同”的问题，这种无边界的扩张，使得企业在原有的人才资源，原有的市场渠道资源、采购渠道资源、研发能力、制造能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持“新业务”，新开业务与原有业务之间没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源，新业务必须重起炉灶，一切从零开始，稍有不慎，极易发生崩盘。

而商社模式恰恰解决了“不协同”的问题。在商社模式下，在商社找到并确立了产品项目后，一般就会分社，实际就是变成子公司，让它们独立出去。商社对它们只是拥有股权，从0.5%到60%不等。参股比较大的公司，商社会派人去管理，担任董事长、总经理、副总经理或财务总监。公司下面的干部、员工，都由公司自己招聘，不是商社本身的职员。还有很多情况下，厂家的盈利来自于增加设备、买原料，扩大投资，这要占用很多资金。商社参股后，先把原料供给你，货到再收钱，这实际就是变相在给厂家融资。这样，商社就不会庞大无比，而分公司也保持着相对的独立性，商社只是单方面的提供各种支援，并不会过多地干预，让“不协同”的问题根本就不会出现。