商社成功的最大资本是人

在综合商社的体系中，内部团队的建设显得更为重要。企业的成功，说到底都是“人”的成功。对于任何产业，任何公司而言，人才都是制胜的法宝。人才是企业最重要的资本，谁拥有最多最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。日本综合商社的成功，正是因为商社都云集了一大批优秀人才。综合商社将一般企业的年功序列制度与选拔制度有机地结合起来，施行严格的考评和升级制度，培养出知识全面、经验丰富的综合型人才。近几年来，综合商社一直是日本大学生择业的首选目标。每个商社都认为自己最主要的资产和最宝贵的财富是人才。这些人才不仅懂技术、会经营，更重要的是，具有事业心和奉献精神。

日本的综合商社大都拥有百年以上的历史，企业内部组织机构极为严密，甚至犹如军队体制一样，由此公司意志达到高度统一。一个企业的人才，不可能全部或者大部分都通过外部引进获得，实际上更多要靠自己企业的文化环境、氛围去培育。在综合商社总部或在海外公司的日本职员之间，严格的上下级制度如同军队体制一样。这种体制保证了公司意志的统一，有利于公司在政策指导下推进整体市场战略，并且易于吸纳市场环境急速变化带来的风险和冲击。如同新兵入伍一样，每年公司都会吸收一定数量的大学毕业生进入公司各部门。前辈们就像老兵带新兵一样，给予新来的大学毕业生们日常的业务指导。公司总体的人文环境一方面是上下级关系，另一方面更是师徒关系。在日常工作中，这种关系表现为下级对上级的服从和徒弟对师父尊重。商社专门为年轻职员提供集体宿舍，有利于师兄弟间和跨部门职员之间在工作之余进行更多交流，建立更好的事业协作关系。综合商社如此严密的组织结构，实际上就是一个准军事组织。一旦战争爆发，它完全可以在最短的时间内转变成一个为部队提供全面后勤保障的、协同而有效的军事实体。

企业发展本质上是人的发展，企业在利润倍增的同时，也是员工个人价值不断实现的过程。优秀企业能够提供给员工一个使其持续增值的环境，它不但能够让优秀员工更加优秀，而且能够让普通员工最优秀的一面充分展示出来，不断将员工的优点变为优势，将企业的局部优势变为整体优势。综合商社十分注重员工的成长，而商社本部的日籍年轻职员的成长受到公司的特别关注。如同大学内的学习与考试一样，他们必须通过公司要求的各种课程考评后，才能获得海外出差、工作，以及今后升职的机会。商社在海外业务的不断拓展，职员进行海外研修和工作的机会越来越多，这也是年轻职员锻炼、成长和进步的真正源泉。此外，年轻职员在参与世界各地的经济活动中，不断培养起对公司与社会的责任感和使命感，从而加强了作为商社人的自豪感，最终落实为对企业的忠诚。与此同时，企业的终身雇佣制度也为促进职员以社为家发挥了重要作用。除了部分职员不断在本商社内赢得更高职位外，更多职员在步入中年后，走向了商社投资的关联企业的领导岗位。

致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。管理大师彼得·德鲁克曾说过：员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。彼得·圣吉先生在《第五项修炼》中也指出：从整个五项修炼来讲，团队学习才是真正的中坚力量，不然其他是不可能的。在进入综合商社工作的招聘面试时，面试教官会事先说道：商社就是一所大学，你是来这里学习的。各综合商社均致力于努力培养高素质员工，大部分商社均成立了自己的大学或研修机构，从一般职员到管理阶层都必须接受严格的再培训，以充分理解公司理念、明确公司运作方式，成为符合公司需要的各类人才。

在企业组织中，招聘优秀的人才和招聘一般的体力劳动者是绝对不一样的。尽管有的优秀人才并不直接生产产品，但由他们所产出的是构思、资料、点子、观念和创意，为企业设定目标，创造新的技术，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。请来优秀人才，并且用好这些优秀人才，是企业总裁的首要任务，也是现代企业成功的关键。通用公司的前CEO杰克·韦尔奇可以将自己60%～70%的时间用在“发掘、考核、培养人才”上，与此相比，综合商社，在人才的涉猎上也颇下工夫和心思。对于业态庞大的综合商社来说，人才需求量是相当巨大的。

伊藤忠商社拥有纤维、食品、机械、航空、信息、多媒体等多个分公司，它们各自底下还有很多子公司。为了有效招聘到适合各自胃口的毕业生，伊藤忠商社采用两种方法，一是分公司自己招聘，二是总公司集中招聘。如果毕业生想从事能源方面的工作，可以先参加金属、能源公司的录用考试，如果想去纤维部门工作可以先参加纤维公司的录用考试。从一开始便实行这种分公司单独招聘人才的方法很有效，毕业生们能选择自己想做的工作，各分公司也能招聘到自己想要的人才，公司内员工们的士气也高涨起来。这种方法和总公司集中招聘人才相搭配，形成了一个平衡的人才招聘体制。

对于人才需求量大的企业，建立人才库能够及时为业务发展提供合适的人才，能够使招聘由被动变为主动。在人才储备上，无论有无职位空缺，日本综合商社都会定期在人力资源、财务、信息管理、市场开发等领域招聘人才，确保这些人才能随时被录用，再委任到合适的位置上。

对于商社这种频频涉足海外市场的组织来说，还面临一个很头疼的成本问题：将日本人派到其他国家工作，必须支付给他高额工资。在这种情况下，企业的竞争力从何而来？不能培养出当地的人才不说，由于在海外工作的补贴较高，谁都想一直在海外干下去，这样必然会发生员工的老龄化问题。为此综合商社很早就采取了“混血主义”措施，积极吸收当地的外籍员工，这样也便于快速、透彻地了解和掌握当地习俗，提高对制造企业的海外服务质量。

商社在终身雇佣制基础上，实施严格考评和升迁制度，促使员工以商社为家，对商社忠诚。因此，商社对于年资的要求是比较严格的。一位综合商社的课长，可能需要在公司工作10年以上，部长则要20年以上的经验。当然除了部分职员可不断在商社本部内赢得更高职位外，更多的职员是在步入中年后走向了商社投资的关系企业的领导岗位。

伊藤忠商事总裁说：“商社能否成功的第一个因素就是人才。一个商社，如果他的员工每天24小时都在考虑商社的事情，而且今天派任何一个员工去世界一个偏僻的地方，明天他就可以打起背包出发，这个商社就一定能够成功。”所以，综合商社选择将一般企业的年功序列制度与选拔制度有效地结合起来，并透过严格的考评和升级制度来加以贯彻。