战略规划是责任而非技术

大师如是说：战略规划不是一堆技术，它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的责任。在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术--但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划是思想、分析、想象和决策的应用，是责任而非技术。

--德鲁克：《管理：任务、责任、实践》

关键词：战略规划 责任 技术 义务 应用

丰田公司一直是世界上为数不多的在国际汽车行业占有举足轻重地位的企业之一。2008年年初，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。几乎所有的管理专家，以及一些专注于对丰田研究的学者，他们都将其成功归结为“丰田生产方式”。有很多企业效仿丰田，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是很多年来，很少有企业能真正将丰田方式复制成功。有人将失败的原因归结于日本的国民性、社会环境等，其实，即便是在日本本土，也有很多企业对丰田进行模仿，但也都没有学到真经。

很多企业管理者内心都有这样一个疑问：学丰田，到底应该学什么呢？专家的研修内容都紧紧围绕TPS （丰田生产方式）展开，“看板”、“现场”、“零库存”，专家讲授的内容都跟生产一线有关。问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。与欧美成功的企业相比，关于丰田的成功，专家们似乎很少关注丰田的战略规划和战略管理。

这与很多人认为丰田不注重战略规划和管理有关。但是，丰田的领导者不同意这些认知，他们甚至认为这些认知很浅薄。丰田汽车的一位高层管理者曾这样说：“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟大家理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”人们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除带给企业希望。而丰田的战略目标是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。丰田汽车CEO渡边捷昭曾表达过这样一个观点：“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”

丰田认为中长期的方针必须从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的每一个动作，那么这个战略就是假的。而在丰田的经营战略中，一个不变的宗旨是对人的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：人才是实现这些管理工具、方针计划的关键。

丰田认为，越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”丰田生产方式专家町野隆美强调说。丰田的经营战略以“人”为本，强调的是为人服务，促进人更好地利用各种物化工具，从而实现资源利用最大化，达到人力资源与各项资源的和谐利用。丰田战略强调的是将各种资源充分利用，而非实现企业经营目标的技术和保障手段。

德鲁克说，在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么”、“我们的企业应该是什么”，是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。

德鲁克认为，量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不能用计量技术来运算。还有一些同等重要的领域，如政治环境、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划是责任，它既包括促进资源作用于结果的责任，也包括企业经营者的经营思想、判断、分析以及认知在企业经营中应用责任。认识到这一点，也就抓住了战略规划和管理的关键所在。