这样运作一个阶段之后，张近东得出的结论是：苏宁的后台连锁管理体系尚不足以支撑如此方式的战略扩张，这样下去就是只连没有锁，管理上的失控在所难免。在现阶段的市场环境下，应该首先做好直营，通过直营店来控制一、二级市场，之后再考虑做加盟店。

由于这个原因，苏宁开始全面升级已建成的分公司，在各地建立自己的直营店。并决定2003年以前所有的分公司都要转变成直营店，并进行改造升级。原有的加盟店合同到期就中止，使其自生自灭。

苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局。从竞争的角度来看，就是以最快的速度构建好有效的连锁战略布局，迅速在市场展开，成功的战略规划与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。苏宁连锁发展是按照纵横交错、联动发展的思路规划的：

首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，导致在市场容量上呈现巨大反差。在横向上，苏宁按地区分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区，并按各种经济指标（如城市人口、面积、人均GDP等标准）将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场，针对不同的市场区域采取不同的进入策略。一级、二级市场包括副省级以上城市和地市级，主要是直营，三级市场县级；四级市场乡镇。在一级市场设立大区中心，二级市场接受大区的管理。先行建立大区中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店，实现裂变式的、稳健可控的扩张。

在纵向上，则按照中心城市-旗舰店、地级城市-中心店、县级城市-社区连锁店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广。旗舰店是为了展现企业形象，在80万以上人口的城市设立。中心店贴近消费者，符合大众口味，在人口50万～80万的城市设立。社区店提供就近服务，在人口50万以下的城市社区或县级城市设立。使"苏宁"这同一连锁品牌的各类连锁店体系能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。

具体而言，横向扩张就是在不同的城市开新店。苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。

纵向渗透就是在同一个城市开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额，在覆盖全国的门店网络上，进一步填补全国连锁的真空地带。

在"横向扩张、纵向渗透"模式的基础之上，苏宁还提出了城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发的拓展原则，即快速占领中心城市和骨干城市。苏宁以南京为大本营，辐射江浙中心城市，进而攻占如北京、上海、广州等中心城市，形成区域制高点。同时向骨干城市延伸，对于发达小城镇也要分步开拓，形成网络结构。针对落后地区，苏宁集中全力守住控制中心市场，形成区域竞争制高点，获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主，适当发展特许加盟店，形成直营和加盟共存的网络布局。

在这样的连锁发展模式下，苏宁在全国发展建立起了28个大区、100多个子公司，形成了全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而

2001年，苏宁平均40天开一家店。2002年，苏宁平均20天开一家店。2003年，苏宁平均一周开一家店。2004年，苏宁平均5天开一家店。2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中，2005年5月1日全国22家苏宁连锁店同时开业。2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。

2002年初，苏宁重点进攻京沪开始全国连锁。北京、上海的布点为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的高地，树立了苏宁良好的成长性企业的形象，也培养了大量专业人才。它意味着在中国国内，没有苏宁进不了的市场地区。苏宁全国连锁网络雏形开始显露。

2003年，苏宁在全国范围内建成64个大规模的连锁店，进入深圳、西安、广州、天津、重庆一级重点城市，拉开了"连锁全国"的基本框架；总部-大区-分公司的三级连锁管理体系建设成熟，人员培养进入了良性循环，苏宁提出"连锁进入快车道"，标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。同时销售额首度突破120亿元，稳居江苏省最大民营企业的龙头地位，位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。