但最终，稳健的张近东选择了专心主业。他指出："房地产确实有暴利，大家都想赚最简单最快的钱，这是人之本性。但我觉得我们苏宁也不错。如果转做房地产，我哪年才能超过万科?"

作出这一选择，除了张近东谨慎的本性外，家电市场中已经有了诸多的前车之鉴。2000年，山东三联商社因为收购郑百文在国内率先实现了家电连锁公司上市，比苏宁、国美要早好几年。这时的三联集团已经成为有员工3万人、净资产30亿元的大型企业集团，涉足多个产业领域。但让人始料不及的是，此时三联过度多元化，据说鼎盛时期涉足了170个产业。其中田横岛等房地产旅游项目成为吞噬集团现金的无底洞；而郑百文的重组让企业数年时间内深陷其中，难以自拔。曾经的"中国家电第一店"的掌门人张继升甚至断言家电零售业是一个没落的行业，对此意兴阑珊。

苏宁今后肯定不会涉足制造领域，而是走产业结合之路，曾经生产了中国第一台家用空调和第一台双门电冰箱的南京伯乐集团于2004以负债总额高达十四亿元人民币，进入破产程序。九十年代初期组建了南京伯乐电器(集团)公司，是中国第一家完成全部国产化的冰箱整机厂。一度占领了中国冰箱市场20%的份额。在当地政府的撮合下，伯乐的巨额负债对任何一家企业而言，恐怕都是难题。苏宁尚无意接手伯乐。

张近东自确立全国连锁发展战略之日起，就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系，他要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进，警惕和避免"火箭式上升、雪崩式坍塌"的悲剧发生。苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。

2006年，苏宁又面临一次考验，当年夏天，百思买购入五星，国美并购永乐，家电连锁格局发生了根本性变化。苏宁是否也要走并购扩张的道路？对于资本市场的期待和业界的质疑，张近东却并不愿意妥协。"苏宁对并购的态度始终没有改变，只要条件时机成熟，我们并不排斥并购的手段。但以业务运营为主，资本经营为辅；以自主扩张为主，行业并购为辅是苏宁的原则"。

张近东认为，在行业整合初期，收购的代价较大，自己开店的成本较低，风险更小。收购可以直接消灭当地最主要的竞争对手，并增加了其他竞争者进入的市场壁垒，但需要投入成本和时间，风险较大，整合困难。苏宁开设一家店的成本大概是1000万元，如果并购的成本更高，就不会去并购。从财务上看，收购可以短时间内扩大规模，但长远而言，由于文化、管理层、供应链等方面的整合困难，绩效往往不如自己开店。　

国美和百思买忙于并购之时，苏宁的大事则是练内功。张近东把募集到的资金在自建连锁店的同时，主要投向第三代物流基地和SAP系统信息平台的建设。同时，苏宁投资近11亿元，计划在2008年内在全国建设500个服务网点和30个客服中心，以支撑整个集团将要达到的800亿元销售规模。

在连锁扩张已成为大势所趋的今日，连锁企业究竟是要规模，还是要效益呢？一些连锁企业片面强调规模，另外一些连锁企业则坚持稳重的操作，从苏宁的经验来看：连锁扩张既要追求规模，同时又要考虑效益；扩张中的规模与效益就好比是左右手之间的关系，它们是相辅相成、相互依托的，缺一不可；在不同的发展阶段，连锁扩张可以侧重于某一方面，但绝不能忽略另一方面。

在苏宁看来，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是迅速做大做强的核心保证，要效益不要规模的连锁企业会逐步萎缩。首先，只有上了规模才能经营更多类型、更多品牌、更多型号的产品，满足消费者"一站式"购物体验；其次，只有上了规模才能具备相应的市场影响力和号召力，才能对上游供应商产生吸引力，拥有谈判的资本，进而获得各种政策支持和市场支持，最大限度地降低成本，实现低价销售吸引消费者；再次，只有上了规模，才能在行业中树立稳固的市场地位，抗击行业洗牌和竞争对手的打击。

然而，在规模之外，还有一个更为重要的发展体检指标，就是效益。连锁扩张只是企业快速发展的手段而非最终目的，效益最大化才是根本。从这个角度来说，连锁扩张中必须将效益置于企业发展的第一位置。如果仅仅为了上规模而上规模，不顾企业经营效益，则无疑是一种舍本求末的做法。事实上，缺少效益支撑的规模扩张不但不能够持续进行，反而会因为管理和资金的短板导致业已建立起来的经营体系难以为继。