对于电器而言，售后是至关重要的一块。家用电器作为消费者生活中必不可少的一块，售后问题是影响消费者购买的重要因素。没有良好的信誉，确保购买之后保质期内的售后服务，甚至超过保质期外的服务，消费者是不可能放心购买的。海尔之所以放心将售后服务交托给苏宁，也是看重苏宁强大的售后服务团队。苏宁目前已经拥有全国24小时百名坐席的客户呼叫中心，覆盖全国150多个地级以上城市的物流网络，对售后分级评定考核的蓝领工程，这一切平台建设都让苏宁为消费者提供了强大的售后支持。

核心价值观是基业长青的基础

很多人创业的原始动机是个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。

张近东曾经从民营企业家的角度，在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：一、个人的利益定位是为了个人和家庭；二、群体利益定位是为了员工和朋友；三、社会责任定位是为了社区和国家；四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。我国企业大多数缺乏开放、灵活的组织文化。员工之间、员工与管理者之间缺乏信任和沟通，保守有余，开放不足，导致员工士气低落，磨洋工现象广泛存在；同时组织对于创造行为和僵化行为不能明确辨认，绩效评价标准模糊，组织文化不能有效整合个人目标和企业目标。

在中国，企业所有者、创始人是企业文化的主导者，一定意义上，企业文化里流淌着的是创始人的理念和意志。在苏宁，张近东的思想、品格、境界、追求已融化为苏宁的企业文化和价值观念，苏宁内在的凝聚力就是苏宁的企业文化。

张近东常常说："小企业重做事，大企业重做人。"在他看来，管理一个大企业则不仅要靠制度，更要靠文化。"制度重于权力，同事重于亲朋"，苏宁的管理理念在制度与人性化上寻求平衡，并由此还派生出了一套"严谨的工作导向、友善的家庭式氛围"的内部人际观。在苏宁，领导关心员工、运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已成为公司的惯例。

张近东很早就在考虑一个问题，随着苏宁全国连锁经营的全面展开、事业平台的不断延伸，每年将会有成千上万的新员工加盟到苏宁，这些员工有着不同的成长环境和成长方式，因而在价值观、思维方式、行为方式上也会五花八门、多姿多彩，更何况他们还是分散在遍布全国的几百家苏宁连锁店中工作。如何让几万名苏宁员工齐心协力、万众一心、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进，绝非易事。

张近东一直在谨慎平衡创始人主导权与企业社会化、扩张企业规模与凝聚核心文化、价值观的关系。一个企业的创始人文化如何能够传承，这对我们现在是非常重要的，这也是我们企业在并购过程中比较慎重的一个原因。"张近东自忖苏宁到底需要什么，"苏宁也许可以在一夜之间获取某种规模与效益，但如果企业文化跟不上同样的步伐，带来的风险可能远远大于今天扩张规模带给我的利益。那不是我要的。"

过去，人少且集中在一个地区办公的时候，企业上下左右随时都可以进行充分的面对面的沟通和交流，比较容易达成共识，企业政令畅通，行动一致。显然，以过去的管理方式方法是无法应对如此分散、庞大且不断急剧增加的员工队伍的。

张近东决定强化企业文化建设，用企业文化来统一员工的思想，规范员工的行为，凝聚员工的心。企业文化当作模子，任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正的苏宁人。

在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根据苏宁当前和未来发展的需要，全新的苏宁企业文化体系终于形成，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观，每个苏宁人不仅耳熟能详，牢记于心，而且成为每个人行动的准则。

企业文化建设决不是一句口号，二句标语，三场联欢会。它务必要落实到价值观、核心理念、经营管理思路的打造上，并以此派生出了一套高效执行的体系。事实上，卓越企业之所以卓越，正是因为它们始终将企业文化视同于企业管理的核心内容。苏宁的企业领导人也是不遗余力地推进着企业文化工作，塑造价值观、打造核心理念，并身体力行，强力贯彻之，

苏宁的企业精神"执着拼搏，永不言败"是张近东亲自提出的。"可以承认挫折，可以承认问题，但绝不承认失败，绝不轻易放弃！这是我的个性，也是我最想给予苏宁全体员工的东西。"张近东说。