从实践看，苏宁大量旗舰店的开设是非常成功的，受到了供应商的欢迎，导致其进场费、展台费、广告费等收入大幅提高，这是苏宁2005年平均单店收入最高，同时其单店收入中开源于销售收入以外的收入达到334万元，而国美和永乐只有78万元和141万元。国美在大城市领先一步，苏宁在三四级市场领先一步。

从苏宁电器与国美电器2007年年报主要财务指标的对比中，我们也可以看到国美电器2007年净利11.27亿元，总店面数726家（国美只有一部分店面被装入了上市公司），单店产出1552.34万元；苏宁电器2007年净利14.65亿元，总店面数632家，单店产出2318.04万元。苏宁电器的单店产出高过国美电器约765万元。事实证明，苏宁的"内生增长"确实取得了良好的效果。2007年度，苏宁主营业务营收达401.52亿元，较同期增长55%，利润总额达22.4亿，增长93.42%；即便是在波谲云诡的2008年，经历了金融危机和各种巨大自然灾害之后，苏宁电器的净利润仍然以50%的速度增长。这句话成为张近东对苏宁发展的阶段性"总结""按苏宁的节奏跳舞，我们的心态良好。"

2008年3月26日，在苏宁电器主办的"中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会"上，苏宁刻意强调了与竞争对手发展模式的差异，认为业内企业已经逐步在发展模式上出现了分化。张近东表示，国美与苏宁在很大程度上"貌"似，成长环境上"神"似，但实际上两家公司存在着相当大的差异。他认为，经过10年发展，家电连锁以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，中国家电连锁将迈入"后规模化"时代，业内企业必须考虑全新的可持续发展模式。依目前来看，两大家电连锁巨头已分化成内生增长和外延增长两种截然不同的发展模式。而相对于国美热衷于并购的外延增长模式，苏宁则苦练内功，以求"内生增长"。

事实上，在国美近年来大肆收购永乐、大中、三联商社等公司的同时，苏宁显得非常"安静"，一直在自己和自己跳舞。不断开新店，不断压缩成本提高净利润，苏宁在张近东的长远规划中默默前行。面对与国美的对峙局势，张近东表现得自信满满："家电连锁是一个不能投机的行业，要坚持每一步都走得踏踏实实，这需要时间和耐力。""一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。我知道我们能赢，我要的是长远的东西。"

有容乃大，以柔克刚

黄光裕的被捕是2008年秋天最吸引人的话题，无数相干不相干的人纷纷以谈论他的经历为快。黄光裕怎样成就大佬地位？这与旗下家电零售和房地产业务的扩张有着直接的关系。国美电器从2004年不到200家门店发展到现在的1300家门店，年销售收入超过1000亿元，其利润主要来源于向供应商收取进场费等收入。

2004年起的4年期间，黄光裕掌控的国美电器合并永乐，收购大中电器、三联商社，通过并购不断拓展领地。除了在家电连锁方面大肆扩张，黄光裕把家电零售带来的大量现金流投入商业地产以及投资业务台。目前，黄光裕已经控制着国美电器、中关村、三联商社3家上市公司，通过家电连锁与房地产业务在上市公司之间的资本运作，其从资本市场也获得大量的财富。

美苏既获得规模快速扩张，又保持强劲盈利能力，根本原因在于其商业模式实质上是一种"类金融"模式。国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3-4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成"规模扩张-销售规模提升带来账面浮存现金---占用供应商资金用于规模扩张或转做他用---进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金"这样一个资金体内循环体系。即是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

这一商业模式的核心支撑点是国美带有垄断特性的渠道资源。源于经过几年的快速发展，这两家公司已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。继续扩张已成为国美的既定方针，黄光裕宣称要在2008年达到1200家门店的规模，意在打压对手，尽快占据最大市场份额；认为未来"一统天下"后，自然可以提升销售额和利润率。

但这也许只是一厢情愿，单店利润下滑已影响国美整体盈利，而销售额下降则造成回款周期加长，资金周转放缓。利用资金快速周转过程中产生的"沉淀资金"，曾是国美的一个法宝：国美从厂商进货，支付的则是三到六个月期限的银行票据；如果销售畅旺，回款迅速，则国美始终可以稳占大量现金流。这部分资金在财报中属于"应付账款"，实则可以灵活运用。大量"应付账款"流向国美电器体系之外，投向房地产、证券等耗资巨大的领域，这已成为业界共知。"这些应付账款好比免费资金，要被调去做更高收益的投资。