物流配送中心负责商品仓储、配送。售后服务中心专门从事商品售后安装、维修、保养。

客户服务中心负责服务受理与监管。为统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台的客户服务体系，对顾客的服务需求实现统一受理，"一个电话解决一切"。在企业内部，实现了对其他服务终端作业的统一监管。目前苏宁在全国29个城市建立了客户服务中心，拥有400多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到18万件。

苏宁SAP/ERP系统平台的建设投入巨大，不过，产生的效果却是惊人的。对于服务产品、服务网点的系统管理，如果以行业内原有的人工方式监管的话，需要不断巡查，但监管效果并不好，可是如果以信息化系统做管理，情况则完全不一样。

某一外包服务网点的需求信息通过网络连接上苏宁的系统，苏宁系统派单给接受过苏宁培训并获得认证的服务人员。当服务人员接到具体工单之后，通过下发的类似于手机卡的STM卡，服务人员的手机会接受到这张工单的具体信息，例如某某用户、电话号码、什么时候约定上门等等。当服务人员登门服务后，需要向系统回复一个短信息。这样，一个外派维修安装服务的工单花了多长时间、收了多少钱、有什么特殊情况等等，都可以在系统上反映出来。盯查系统的工作人员上午一次、下午一次与客户核实。而到了晚上，所有的系统派单都要有结果，如果没有结果，就会被认为是作业不良，不符合苏宁的服务要求。而对于有结果的工单，客户服务中心会在24小时内全部进行回访。

对于不同的服务情况，苏宁会采取一定的奖惩等管理手段。系统会根据满意度、完成率、销单率等数据设权重新排序，而排序系统会对做得好的网点进行派单优先，使其有更多的业务，并且采用不同的结算系数，促使各网点提高服务质量。

作为"看不见的苏宁"，后台管理系统不仅改造了苏宁的业务流程、运营模式，也极大地提升了苏宁的服务质量以及服务的想象空间。依托于SAP/ERP管理平台，苏宁的服务产品将更为丰富和更有竞争力。商业一直是劳动密集型的，现在我们希望把它变成技术密集型。

依托SAP平台的CRM系统，苏宁在南京建起有500个坐席的全国性呼叫中心。坐席的数量在今年8月将增加300个。这个呼叫中心承接全国29个大区的呼入，可以处理其所有的咨询，包括安装预约、送货预约等。同时全国所有的呼出、服务质量回访、跟踪等也都在这里完成。

呼叫中心目前最高受理量达到3万个，回访最高量达到2万个。呼叫中心受理的信息通过平台传送到苏宁的各个门店及服务网点。凭借对全国会员消费服务数据的共享，苏宁的每个客户服务人员能在5秒钟内查询到每一个顾客的资料和信息，可以完成销售、运送、安装、维修、咨询以及回访等全部流程的信息处理。大大提高了受理效率。从前台进入的电话5秒钟内就能得到响应，10分钟后台的工单做出响应，接通率达到99%。这个平台有着快速的反应速度，从整体上解决了服务需求的接受与反应问题。另一方面，其功能也逐渐拓展到数据库营销、市场调查等各个方面。苏宁一直坚持的顾客电话跟踪回访每年都超过5000万人次。如果在这些信息的基础上进行精准的数据库营销，营销成本将会很低。

不惜千金，自建后台服务

苏宁在业内是比较典型的采用自有后台服务体系的企业，立足服务品牌的定位，坚持"自建体系、自主管理"的方针自营安装和售后服务，更加倾向于自建仓库和车队。

家电零售企业发展初期，为减少运营成本，大多选择服务外包的方式以利于企业快速发展，但家电渠道企业越往后发展，服务将越成为核心竞争力，不注重服务建设的企业注定会被市场淘汰，而针对目前国内家电服务行业中良莠不齐的现状，家电渠道企业拥有自己的服务团队不仅是对消费者负责的表现，更是洗牌目前国内家电连锁企业服务外包及不规范经营的必要之举。

在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速和最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

而苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。2005年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。