服务标准以及服务项目制度化只是解决了服务内容的问题，要真正做好服务，对于苏宁而言，一个庞大的网络是必不可少的。和苏宁的门店网络一起，苏宁的服务网络也慢慢搭建起来，逐渐形成了覆盖全国的服务网络平台。

随着连锁网络的建设，苏宁服务网点同步推进。2005年3月，苏宁启动了"5315服务工程"，计划在全国各地建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地。只用了3年时间，苏宁就完成了建500个服务网点的任务。但是因为市场形势变化太快，原来的500个网点已经不够用了，按照2009年新开200个门店的计划，苏宁服务网点的数量将会增加到3000个，构成的服务网络可以深入三、四级市场。届时，除了空调、彩电、冰洗等大宗家电外，数码、电脑、手机等消费类电子产品均可现场为消费者提供各种家电维修服务。

将服务与消费者零距离化，是苏宁服务网点建设的唯一初衷，随着市场消费细分化特征的日益凸显，消费者对家电服务上的要求，也有了相应的变化。未来苏宁的服务将朝着建设更多服务网点，更多物流基地，更专业化服务队伍等方向发展，缩短与消费者之间的距离，专业、快速、优质将成为苏宁服务的标志。

在服务网络的构建上，为了确保售后服务网点拥有执行力和控制力，苏宁在全国各地的服务网点大都采用自营方式，自己选址，自己找安装维修人员，即使这样做成本会高得多。苏宁按照规模原则、响应速度原则、品类原则，综合考虑自己的网点布局。一个网点的规模不可能无限制地扩大，一个网点主任不可能管很多人，我们以前做过测算，一个网点主任管100人是比较合适的，再多就不行了，这是规模原则。

在服务网络布局的过程中，苏宁还扮演了家电售后服务整合者的角色。一直以来，国内很多家电企业都是自己做售后服务，比如海尔就提出了服务营销的概念，在国内以外包合作方式建立了庞大的售后服务系统。对于这些厂家，苏宁抛出橄榄枝，提出对方所有的售后服务都由自己进行整合。一家企业在一个地方的销售数量毕竟是有限的。苏宁曾经算过一笔账，在一个区域，一家企业的空调产品一年销售2000台以内，其售后服务网点是亏损的。而在许多市场，2000台是一个比较高的数字。

但是，现在许多品牌都在苏宁卖，这个品牌在这个区域卖了几百台，那个品牌在这个区域卖了几百台，苏宁把这些整合到一起然后打包出去，就可以养活服务网点，而且网点的管理也可以做到规范化、标准化。以前没办法按照游戏规则做，但现在有这个量，就可以把服务网点整合到一处。

服务网点整合受到了厂家的欢迎。原来，厂家的维修网点在当地是半死不活，现在一家有规模的企业做整合，向消费者提供更加规范的服务，它们何乐而不为?很多厂家觉得这个方法很好。

服务网点增加到3000个量级时，会出现人员的充足性以及管理上的问题。苏宁以合肥、六安和东北的一些三线市场为试点，与当地相对比较强势的维修服务点合作，把所有的维修业务打包包出去，对其进行相应的管理。网点能养活自己，同时苏宁的售后服务、工厂的售后服务都由这些网点来完成。对于授权做售后服务的类加盟网点，苏宁为其提供后台支持系统，采用了人员输出、管理输出、技术输出的合作方式。为了加强管理，苏宁构建了前期培训、资质认证、后期回访、信息监控、顾客投诉监督等系统化的控制体系，以确保类加盟网点提供标准化的优质服务。

在服务网点人才培养上，苏宁一直坚持做"蓝领工程"项目，要求维修技术人员参加苏宁的内部认证以及国家认证。目前苏宁的1万名安装维修工程师中，有1/3拿到了高级技术证书，2009年的目标是拿到高级证书的占到一半以上。同时，维修工程师维修的品类也从传统的家电领域向3C领域扩展。

未来，苏宁欲逐步完善家电全品类的服务资质认证培训考核，除国家现有的家电服务各项认证之外，苏宁还将积极协助相关行业协会及部门，参与制订家电服务认证真空领域的行业标准，积极推进国内家电连锁行业服务再升级。未来苏宁对于售后人员的培训重点将放在个人的复合综合服务能力上。同时具备多种品类商品售后服务的能力被行业称之为"复合服务能力"。

除未来坚持走服务自营的路线外，苏宁目前自有服务标准升级工程--优选精选、省心省钱、售后无忧、整体解决、满意体验之5S服务，涵盖了消费售前、售中、售后的全过程，通过该创新全程消费体验模式的实施，消费者可感受到更加便捷、优质、安心的家电购物过程。