同时，苏宁自己也用制度保证执行结算合同，结算人员严格按照公司系统所规定的课程表去上课，什么时间结算，如何结算，计算机会自动显示给结算人员，绝不能落过一天，想不给人家结算都不行。

这次的信息化提升与2000年版的不一样，那个时候是技术为运营服务，甚至让路，信息化必须以适应企业现实为前提，但这次不同，虽然苏宁也与SAP和IBM反复协商以解决苏宁的现实问题，但从根本上这是一次信息化跃进，而且是苏宁管理上的一次跃升，是苏宁全面迈向国际化管理的奠基性的里程碑式的战略课题。

2006年4月，苏宁SAP/ERP系统成功上线，创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录，不到9个月实现2.4万个终端成功上线，这在IBM全球的ERP实施案例中也是首例。SAP系统启用后，改变了先前供货商铺货分散局面，形成了区域公司仓库共享优势，使得公司仓储面积减少50%以上，库存量降低20%～50%，存货周转率提高20%～60%。企业反应速度提高，商品交易时间缩短，节约了上下游的交易成本。

SAP/ERP系统是IBM的咨询部门和苏宁共同创造的零售业实施规模最大、实施周期最短的两项记录。随着相互了解的加深和对中国零售业方向的共识，2007年6月双方正式推出了独家战略合作的"蓝深计划"。苏宁投入3亿元，双方在未来五年内开展一系列项目，在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域为苏宁提供一整套基于信息技术的整体变革方案。吸取上一代信息化中的教训，这次双方签署的是排他性协议，合作开发的应用系统是保密的，不能推广。

IBM帮助苏宁实现了企业内部系统的高度集成，为企业运行中不同的职能体系、不同的业务主题之间的系统提供了支撑；在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中交易平台和共享服务模式，先进的供应链管理系统直接联结超过3万家供应商，为供应链的两端提供更有效的收入、成本和库存管理。IBM认为，苏宁的信息化管理水平已经站在了国际零售业的前沿。

这种在信息管理创新方面的战略性合作对苏宁发展的推动力几乎等同于在资本市场上上市取得的突破，使得苏宁能够在竞争非常激烈的市场中不断创造奇迹，做到了企业架构灵活以适应激烈的竞争，通过降低成本以应对经济形势变化带来的市场压力。在信息化系统的支撑下，加上SAP／ERP管理，连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内，真正实现了全国一盘棋，实现了物流同步化。

这些做法极大地强化了苏宁整个管理体系的精确性、集约性，在中国家电零售连锁行业，如此高的信息化后台管理水平，仅苏宁一家。据此有评论认为，苏宁是中国零售行业中最像沃尔玛的企业。

苏宁率先在行业把信息化作为企业核心竞争力之一来抓。每一次的信息化工程都有苏宁高层的强力推动。这显然给整个企业传递了一个重要信号：信息化是苏宁的一项战略决策，容不得任何人有丝毫懈怠，甚至是"只许成功，不容失败"，这就确保了企业上下对于信息化的高度重视以及超强的执行力，为苏宁信息化的成功奠定了坚实的组织基础。

企业管理的信息化不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。在这个过程中，信息化与管理相辅相成：一方面，管理对信息化不断地提出新的要求，促进系统不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断地提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使企业的管理处于永恒完善中，有效支撑连锁业的不断发展。

苏宁从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据，到2000年最早全面实现信息化管理，再到现今建立行业内信息系统的标准，都走在了行业的前头，打造出不容易被拷贝的差异化竞争优势，许多同行随之进行模仿和跟进，也许苏宁比竞争对手早迈出的只是一步而已，然而就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。苏宁蝉联国家信息化测评中心中国商业零售业信息化冠军。

物流：连锁的基础

连锁店的成功在于"连"与"锁"，"锁"即一个支撑全国分店平稳运营的后台。没有现代的物流配送，就谈不上真正的家电连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着家电连锁经营的成功与否。张近东的理解是，强大的物流配送体系，是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。

目前的中国零售企业信息化水平低，物流配送成本偏高，造成零售成本增高。整个的家电里面营销的费用和成本大概占整个产业中间的30%以上，或1/3以上都是营销的费用，但是营销费用中间，至少可以肯定的说有一半以上是不创造价值的，是增加我们之间的消耗和内耗，比如说由于对市场信息的把握不准确，导致大量的库存挤压，由于对市场某一个区域销售供应的问题，导致物流频繁的周转，无效的物流，渠道和制造商之间无论在中间的销售环节，分销环节，还是零售终端环节，存在人力资源广告投入的重叠，这些都是整个行业里面低效率的投入。