家企业服务。经历了这家企业内销品牌的建设、经销商团队打造、终端系统建立几乎所有的历程，2006年的主要任务是，提升经销商的区域市场运营和管理能力，推动经销商由夫妻店向公司化运营的转变。

经销商公司化运营，直接会导致运营成本的上升，而地板产品的盈利能力也随着竞争加剧开始下降。原来一平方平均25元左右的利润，下滑到15-20元之间。只有保证经销商盈利水平不降低甚至更高，经销商才愿意投入资金施行公司化运作。

经销商还没有看到公司化运作带来的好处，要让他们加大投入真是比杀了他都难。不要说他们短视，国内的经销商就是这样现实。

那么如何提升他们的盈利能力呢？产品提价不可能，会导致销量的直接下滑。我们在地板产品安装中找到了办法。这家企业的主导产品是强化地板，2006年消费者购买地板，由经销商负责安装，强化地板地板安装是免费的，而且安装中所用到的辅材也是免费的，有经销商提供。既然辅材是免费的，经销商自然不会给你好东西！

消费者愿意花很贵的价钱卖我们的地板，为什么不能再加一点钱卖更好的辅材呢？要知道，辅材的质量对地板安装效果也起着不可小视的作用。我们给企业提出建议：企业为经销商统一按照成本价提供优质辅材，然后经销商加一定的价卖给消费者。

结果比我们预料的要好很多，消费者非常容易接受。 买了一匹好马，难道还愁给它配个好鞍？ ，当然，非要送辅材的还是送原来的。其实两种辅料一对比，消费者很容易做出我们设计好的选择。

对于经销商而言，盈利结构发生了根本变化，原来依赖产品利润，现在多了辅材的利润。要知道，一平方辅材与地板相比虽然售价很低，但是辅材价格不透明，利润非常高，平均到每平方有10元左右。每卖一平方米地板再配以辅材，其平均盈利由原来的15-20元，上到25-30元，要知道多出来的可是纯利润！

【链接：业务盈利结构组合的几个参考方法】

一项业务的盈利方式不是单一的，很多时候可以予以组合，合理和巧妙的组合不仅可以提升盈利能力，而且能够给终端客户很好的价值感。

做业务盈利方式的组合，应该以你的产品或服务为终端客户提供的价值为中心，体现最终价格与价值的匹配。这里给出几个业务盈利结构组合的思路供企业管理者参考：

一项好的技术为产品或服务带来的增值；

一个好的产品概念给产品带来的增值；

价值链上多环节的能力给产品或业务带来的增值；

产品或业务关联环节给产品或业务带来的增值；

品牌影响力或行业影响力给产品或业务带来的增值。

业务盈利结构的组合，根本上就是从多个方面赋予你的产品或服务充分的增值理由，这些理由可以充分说服你的终端客户花更多的价钱购买你的产品或服务。

被海外客户压榨惯了的外贸企业，往往不善于做业务盈利结构组合，因为海外客户总是在谈判过程中不断把那些增值部分榨干。实际上，很多外贸企业有充分的理由来丰富你的产品或服务的增值部分。

比如说：如果你能够充分证明你的产品被国外很多高端用户使用，并被他们信任，做内销市场你就能把你的产品价格定得高一些；再比如：如果你能够充分证明你的产品是由国外优秀设计师设计的，并能包装到位，你也能在内销市场将价格定得更高；还比如：如果你能在你的产品或服务中注入一些异国文化，难道你不可以再加一点价格

以上这些资源，其实就在外贸企业身边，只要你留心，到处都是。

第四，降低进入壁垒，构建竞争壁垒。自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入，这是考虑壁垒因素的重点所在。我们可以从5个方面入手：

从法律、政策、技术角度，考虑是否有进入壁垒；

是否存在产业链制约因素，我们是否能够解决；

找自有独特优势构筑竞争壁垒