仰融在华晨期间有一个小故事。某次一家供货商送他一块手表，令他警觉：他们会送我表，不会送我管理层东西？他立即召集会议，要求管理团队今后要将所有收受的钱财礼品上交，并登记在案。一段时间后，仰融发现有五位高管从没有收受礼品的登记。仰融遂自己掏钱去买了5块表，交给零部件公司的老总，让他私下送给该5人，要确认送到。几天后，有3块手表交回来了，另两块表始终没有出现。几个月后，没交手表的那两位被仰融二话不说调离沈阳。"可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。"仰融说起这些毫不避讳。他问记者，如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？有什么恐惧的？

他强调，迄今为止任何一套管理体系从功效上都没有超越军事化管理，因为军队里管不好是要人命的。开发中华轿车时，仰融买了20本《蓝血十杰》送给沈阳管理层，这本书写的是一个军人小团队在第二次世界大战后怎么将军事后勤统计那一套带入福特。"要防止和杜绝腐败，就必须保障司令部有绝对的控制力。"

"仰融在沈阳时，员工爱他，中层怕他，一些高管恨他，恨他的是他的敌人。"一位坚持匿名的金杯前高管说，"对一些高管，做错了事，仰融毫无情面可言，一定是打入'冷宫'。他是一只'铁面狐狸'。"

仰融属鸡，因自谓不贪污不行贿而自称"铁公鸡"。但"铁面狐狸"显然比"铁公鸡"对他的描述更加准确。

他是一个对周围气氛、运势有直觉和敏锐感知的人。十多年前，他是华晨金客俱乐部的董事长，拥有沈阳海狮足球队。2001年甲A联赛，在上海作战。8万人的体育场，仰融坐在主席台头排。踢进去一个球，万人站起来欢呼，偌大体育场发出"轰--轰--轰"的鸣响。"我那个时候感觉是什么？这太刺激了，比搞工厂搞汽车还刺激。我突然理解了政治领袖需要的是什么，就是要站在高楼上，接受万人致意与欢呼的那一瞬间啊!那一刻我真有想站起来体验向万人挥手的感觉。"仰融回忆，他转到后台，拿了一罐冰镇可乐，灌了下去，压了压火。三天后，他决定把海狮足球队卖掉。"企业家不能玩这个东西，太虚了。如果天天都陷入这样的架势与快感里，企业还做不做了？后患无穷。我跟慕绥新说，我要集中精力搞汽车。"

跟无数企业家一样，仰融心里有"做大"与"安全"两重纠结的心魔。一方面被本能欲望所驱使，拼命做大，想着"企业越大，越安全，谁也动不了了"，另一方面，聪明如仰融，时常能嗅到"大了之后"的危险气息。但他难以止歇。他唯一能做的，是尽量规避与防范后者（比如仰融曾经拒绝上海新黄浦集团董事长吴明烈发出的合作邀请，后吴明烈因社保基金案获无期徒刑)，前者之火却兀自雄雄不可熄灭。他在35岁即运作成功中国企业首例海外上市，受到中国政府最高领导的接见，这是何等快意事!他记得自己当年走出中南海时，脚步都发飘，恍恍然不知自己是谁。"哪个企业家能抵制这样的诱惑：可以连续10年参加国庆招待晚宴？"