上一次来这里，已是9年前。2001年10月25日，张华代表唐万里、唐万新出席了罗布泊钾盐厂奠基仪式。

如今的德隆旧部，如同大漠上的流沙。狂风吹过，沙随风走，聚散无形。

有时，他们甚至讳于自己的"德隆标签"。离开德隆之初，原友联战略投资部高管曾令伟与同事做过一段时间咨询业务。最初接单子时，他们还犹豫要不要介绍自己是德隆出来的，但小心翼翼说了，发现人家都很尊重。"其实那时接的所有单子几乎都因为我们是德隆人，这对我们触动蛮大的。"

德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。这种难以斩断的血脉，令"德隆旧部"至今依然是个性鲜明的群体。"我们现在做的事，多数就是从当年在德隆的工作中切出来的一块。"曾令伟也成立了一家基金。

当年虽然每个人接触的层面不同，他们却养成了接近的专业气质：定位有战略高度；落地有产业链思维；研究要吃透行业；执行需彪悍凶猛。

这并非一堆漂亮名词的堆砌。

原友联中层黄劲创建了一个电子商务网站走秀网络。黄劲感觉，离开德隆后看产业："能够有一个自上而下的大格局，同时又知道如何从小做，寻找最恰当的资源匹配。"

对本土金融界人士来说，德隆是一个比高盛、花旗更适合的"黄埔军校"。国际金融机构内部已按成熟市场规律高度细分，用王世渝的描述是做投行的不能做交易，做IPO的不擅长做并购，做直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要个人组织全部资源。而在中国的市场环境中，个人要求是万能的，只是在小平台资源又不够，只能锻炼单打独斗的能力。德隆中西合璧，"等于在一个大平台上把我的组织能力与综合能力提高了一截"。

曾令伟也觉得他在德隆培养起来的最大能力是"高度"，"德隆最成功之处是，投资每一个项目内部灌输的理念首先是战略不能错，战术错了，大不了多出一千万元，回报迟一点，但如果战略判断错误，肯定一分钱都收不回来了"。

在实战中，他记得选择投资目标时先研究产业链，再研究价值链。找出产业链上最有价值的点，分析在此点上的竞争结构，推算从这个点出发还缺少哪些资源要素，然后从该点上找出行业内的并购对象。收购完企业以后，一定会以它为平台，整合价值链上其他的点。

当年，新疆屯河的番茄产业链就从育种开始，在海南和新疆天山北麓各地试种屯番茄种子。由于在海南一年两季，可多次杂交，缩短研发时间，至今"屯河一号"、"屯河二号"的种子在国内番茄酱行业仍有绝对优势。完成从种子、基地到生产车间整合后，德隆又开始收购终端企业汇源果汁（后失手）。