任何一种制度与政策都不可能“只要被制定出来就会自己保证自己的执行”。所以，只负责把政策“制定”出来就“万事大吉”不是管理者尽职尽责的表现。只有推进“执行”才是“硬道理”。

民营企业的管理者中有一个通病--对于各种“制度”与“政策”，他们是只管“制定”，不管“执行”。仿佛这些制度与政策都自己“长了腿”一样，只要被“制定”出来，就能自个儿保证自个儿的“执行”似的。

在我的公司里，每个月都要为销售部门制定“提成政策”。就是说为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，企业需要经常灵活地调整“提成政策”，将企业的“战术意图”如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。

但有意思的是，回回费了半天劲儿才制定出来的“政策”，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后就贴到“告示板”上“万事大吉”。所以每个月的政策都会流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个“参考工具”而已。

无独有偶，我还发现，无论是哪个层级的领导召集的会议，基本上一散会就“完事儿”。会上讨论的内容，制定的政策与制度根本得不到很好的落实。所以回回开会都说“相同的事儿”，相同的文件发了一大堆，但是“事情”还是在原地“纹丝不动”。

这些问题，归根结底出于一个相同的原因--执行力太差。或者再“上纲上线”一点儿，也许还因为在我们的某些管理者的头脑里还残留着较为严重的“官僚主义”思想--我只负责“说事”，“做事”是别人的事儿。

如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能“长出腿”来，自己保证自己的落实了。

就拿上边关于销售部门“提成政策”的例子来说，作为部门管理者，不能“宣布”完了就算了事。员工是否都做到了真正的理解，有没有疑问，在日常工作中到底执行的怎样，有哪些问题，如何解决，等等等等，都需要我们的管理者去关注、监督，甚至于提供必要的指导与协助。而不能当个“甩手掌柜的”，把事情“推”出去完事儿。

同样的道理，每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是“一插到底”式的推动。否则，开多少会也是白搭，大家凑到一起浪费唾沫星子而已。

记住，世界上没有“长了腿”的政策与制度，甭管是多小的事儿，都得靠“人力”去推动，去解决。

与其把那么多时间浪费在“制定政策”与“开会”上，不如省点时间扎扎实实地“落实”几件事儿来得实惠。