译者序

2009年，我们曾在联想集团策划过一次质量月，在闭幕活动上举办过一个论坛，其英文名字就叫——GrowingPains，那一次我们谈的是联想在国际化进程中的成长之痛。

以后在做企业咨询的过程中，陆陆续续和一些中国企业的老总有过交流，竟发现经历过15～20年发展历程的企业几乎面临着同样的一个问题——企业该向何处去？诚然，能在十几年市场经济的跌宕变幻中存活下来的企业，不能不说他们是成功的，但成功过后更多企业突然间觉得无所适从！“早些年公司以每年百分之百，甚至百分之二百的速度增长。但最近三至五年，增长微乎其微，企业用了很大的力气，还是徘徊在一个似乎再也无法突破的无形墙壁前。”经营19年的深圳某制造型企业的老总如是说。

联想的企业模式、国际化战略是成功的，但没有一个人能够准确、全面地定义联想成功的模式。所以，对联想的研究是持续的，向联想的学习也是持续的。作为在背负民族企业骄傲与未来的一流企业中工作的咨询师，我们肩负着义不容辞的使命——那就是帮助更多的民族企业走向成功。

“成长”是多么令人关注的一个“大”话题。

缓解企业“成长”之痛的方法多样，战略规划是其中的一个方面。我们有一家客户，企业在过去的18年中从几个人成长到二百多人，年销售额过10亿元。近两三年却陷入似乎总也突破不了的增长瓶颈。历时三个月，联想业务卓越(LSS)咨询团队从公司的战略入手，率领这家企业的管理团队成功地完成战略转型，随之与战略相称的公司的组织架构和考核指标开始异乎寻常的明朗！

企业的成功，可以允许偶然性，但成功之后要明白自己为什么是成功的。制订愿景(vision)是很容易的，但执行(execution)需要花费时间(taketime)、承受痛苦(takepain)、付出努力(takeeffort)。

联想的“复盘”的文化，就是要扬长避短，把联想成功的因素逐一找出来，继承发扬下去。联想的成长经历了许多的痛，更经历了痛定思痛后从未有过的冷静与坚韧，联想是快乐的、骄傲的。

联想的业务卓越(LSS)咨询团队，在把这些痛的感受以及化解痛的妙方提炼出来，编辑成册，只为在世界500强以及最受人尊重的企业名目中，多一些让中国人骄傲的名字。

黄震亚联想业务卓越(LSS)咨询总监2011年6月28日