一般来说，如果企业忙于市场和产品，就很容易忽视运营系统的建立。但是随着企业规模的扩大，对运营系统的重视力度应越来越强。以下是几个陷入此类困境的公司的例子。

〖=Q〗一个年销售收入2亿美元的电器元部件分销商，由于库存纪录出现严重错误，公司常常无法及时供货，从而引起销售人员的不满。

〖=Q〗一家年销售收入约1000万美元的中等规模的住宅房地产公司发现，需要将近一年时间的努力和困窘才能改正前任会计退休后留下的账目。

〖=Q〗一家销售收入达1亿美元的消费产品生产厂家不得不将一些原料退还给供货商，原因是仓库容纳不下(原料到货之前竟然没有人意识到此问题)。

〖=Q〗一家销售收入达1500万美元的工业研磨剂分销商在跟踪消费者订单和库存量方面总是出现问题。其实，在公司年销售额保持300万到500万美元之间时，库存控制系统是可以应付的，但是销售总量的增加将使库存系统不堪重负。一个销售人员讽刺道：“放在这里的东西任何聪明人都别想找到。”

〖=Q〗一家销售收入达1000万美元的服务公司无法判断它们的服务是否真的赚钱。该公司的财务管理系统没有提供这种数据，因此它们只能是继续提供服务，同时期盼最好的结果(赚钱)。

〖=Q〗一家销售收入达200万美元的非营利性组织，一直以提供“最好的”客户服务为傲，但他们却无法评判自己是否真的在提供“最好的”服务。客户的抱怨接踵而至，但公司却没有综合的体系来跟踪并解决这些投诉。

〖=Q〗一家销售收入达1亿美元的日用品销售公司由于所使用的计算机系统非常陈旧，常常无法及时准确地提供重要报告。无论什么信息都只能依靠人工收集分析。

企业没能发展有效的运营系统会导致多种问题，以上仅是几例。如果这些系统仍处于滞后状态，其结果可能是企业发展的停滞。大多数企业家没有意识到竞争不只是产品和市场的竞争，也是运营基础架构的竞争。沃尔玛是小型创业企业经过发展、规模和成功度超过强大竞争对手的典型范例。19世纪60年代，在美国零售商总体排行上，西尔斯公司(Sears)位列第一，凯马特(K-Mart)第二，凯马特同时也是排名第一的折扣零售商。当时，沃尔玛只是总部位于阿肯色州本顿维尔(Bentonville)的一家小公司。通过分析市场竞争形势，山姆·沃尔顿(SamWalton)意识到虽然沃尔玛不能直接与西尔斯公司和凯马特竞争，但是通过发展物流和信息系统，公司可以强化自身的优势(甚至成为自身的竞争优势)。如今的沃尔玛已经超过了西尔斯和凯马特，并开发出了卓越的物流和信息系统，这要归功于山姆·沃尔顿对竞争形势的准确判断——不应只重视产品的竞争，还要着眼于运营系统的竞争。