第一阶段：1994～1998年，丰原战略是以技术创新为突破，单一产品规模化，迅速做大做强柠檬酸产业，成为亚洲第一。

第二阶段：1998～2001年，产品经营和资本运营同步。

产品经营：主业产品多元化，以柠檬酸为主，扩展到类似生产工艺的产品，柠檬酸盐、L-乳酸、赖氨酸、淀粉糖等。

资本运营：上市融资和区域多元化，在安徽省内利用政策优势，无偿划转、托管或低成本收购进入医药、明胶产业。

第三阶段：2001～2004年，产业经营为主，资本运营为核心手段。

丰原提出利用高科技改造传统农业，把玉米、小麦、甘蔗、秸秆、红薯、大豆、油料作物等农产品，吃干榨尽、循环利用，经过发酵、分离、提取，精制为中间产品，这些中间产品成为药业、食品、燃料的原料。

围绕这个战略目标，丰原把生化产业扩展为包括丰原药业、丰原食品、丰原油脂、丰原燃料乙醇等大生化产业，并为支撑产业发展进入热电、金融产业。

第四阶段：2004年以后，以粮食深加工产业经营为主，重点发展新型生物能源和生物材料产业，即以各种生物质（玉米、木薯、红薯、甜高粱、作物秸秆等）为原料生产燃料酒精、生物乙烯及其衍生物、纺织品原料、生物可降解塑料、绿色溶剂等系列产品。变石油煤炭的“黑金经济”为农副产品精深加工的“绿金经济”，用可再生资源替代不可再生资源，缓解国家能源危机。

2002～2004年江山争夺战期间，丰原各产业的规模——

生化产业

战略参考目标：美国的ADM和嘉吉是世界农产品深加工行业巨头，也是世界五百强之一，它们都是大规模把粮食加工为系列的生化产品。

丰原生化产业规划：计划投资150亿元，打造700万吨粮食深加工产业，包括赖氨酸、L-乳酸及乳酸盐、聚乳酸、酒精联产酵母、味精、淀粉糖、有机酸及盐类、油料、菌丝体等，提高农副产品附加值。

产业竞争力：专利发酵技术，大规模集中预处理，循环经济，并通过热电联产降低成本。

2004年生化产业粮食深加工能力已经发展到300万吨。

产品规模：柠檬酸18万吨，燃料乙醇44万吨……

生化产业重要子公司：丰原宿州生物乙烯、丰原燃料酒精、丰原热电、丰原格拉特乳酸、丰原马鞍山生化。

丰原700万吨粮食深加工的宏伟产业规划是经国务院批准的，正是考虑到这个项目重大意义，国家发改委才把燃料乙醇这个华东定点资格授予丰原。

药业产业

药业规模：拥有5家制药厂，38条GMP生产线，100多家连锁药店，两个医药经营公司，两个科技开发公司。

旗下公司：丰原药业、丰原大药房、丰原医药经营公司、丰原联合科技等。

食品产业

食品产业不仅是为了扩大粮食深加工规模，也是希望通过终端产业的介入，扩大企业的知名度。为提高丰原食品的知名度，2001年丰原独家取得中国男篮国家队三年的冠名权，丰原中国篮球之队后期的成功提升了丰原的形象。

食品产品：巧克力、浓缩梨汁、油脂、饼干、膨化、冰激凌、全麦、果冻、粗纤维食品、谷物早餐等。

旗下公司：丰原嘉丽、丰原砀山、丰原油脂、丰原食品等。

其他产业

蚌埠商业银行、国元证券、亚洲证券、安兴期货、蚌埠新港、海康肉鸡等。

点评：2002年年初丰原集团总资产42亿元，2004年年底丰原集团总资产膨胀到110亿元，旗下子公司60多家。丰原成为中国最大的农产品综合深加工龙头企业，世界柠檬酸之王。

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奇迹的背后

卓越的领袖

丰原和华源其实有很多共同点：国有企业、快速发展、资本运营高手、产业整合霸主、产业报国情结等。

其中最核心的是：这两个帝国都有一个卓越的领袖。领袖和领导最大的区别是：领袖不是一般的领导，是具有神奇才能的领导。

第一，李荣杰是个管理专家。

非常时期，大刀阔斧进行三项制度，丰原是十大国企改革典范，这说明他是当之无愧的管理专家。

第二，李荣杰是个技术专家。

他不仅是丰原起步的技术专利发明人，也是丰原技术持续提升的指挥家。李荣杰经常到国外考察跨国公司，特别喜欢到车间了解生产技术、工艺、设备，一般跨国公司技术都是高度保密的，你要是技术副总、总工程师根本不会让你进车间的，可谁能想到一个国有企业的董事长竟然是技术专家。所以，丰原有个惯例，李总出国一回来，肯定要技改，因为他又自学了一些新技术。

第三，李荣杰是个战略专家。

丰原是没有战略部的，一般公司战略部如果不能与外部紧密结合，制定的战略往往是空中楼阁，好看不管用。李荣杰的战略研究是两个渠道：一个是发展方向，国际跨国公司是怎么做大的？现在在干什么？这方面主要得益国际合作资源，他与国际跨国公司高层领导保持密切的联络，他流利的外语也是一个信息优势。另一个是产业政策，国家现在产业政策是什么？下一步产业政策方向？丰原怎样利用这些政策？这方面主要得益于政治资源，他与各级发改委领导保持紧密的联系，发改委领导就是丰原的战略部。

第四，李荣杰是个资本运营专家。

再好的投资专家只是参谋和执行，优秀的资本运营是建立在领导自己精通投资的基础上。丰原生化的三次融资，丰原药业的上市，幕后的主角都是李荣杰，另外股票市场上的融资只是丰原资金的一个小渠道，大量的银行贷款才是丰原发展的核心资金池，丰原与各大银行总部的关系网是以李荣杰为核心建立起来的。

第五，李荣杰是个政治专家。

他从一个平民，走向科级厂长，成为全国双代表，李荣杰政治舞台上华丽的转身，给丰原发展提供了良好的外部政治环境。中国的企业发展是离不开政治环境的，无论是国有还是民营，只要你想做大，没有政府的支持只能是水中花。

因此，李荣杰卓越的才能是丰原发展奇迹的核心武器。

高效决策

李荣杰是集董事长、总经理、党委书记于一身，丰原的崛起是李荣杰能人治企的结果，李荣杰卓越的个人才能又在发展中起决定作用，因此职务权力、创始人威信和个人魅力都促使丰原形成集权管理模式。

集权和民主是两个管理模式，客观说没有绝对的好坏之分。

集权的优点是决策效率高，企业的内耗少，执行力强；缺点是如果集权者不冷静，发生重大错误，那么无人能阻止这个错误的发生。

民主的优点是充分发挥大家的思维，研究问题比较全面；缺点是效率低，管理层容易内耗，经常议而不决、决而不行。

通常，集体决策优于个人决策，但是有些优秀的决策还是个人决策。这在战场上经常可以看到，真正优秀的军事家往往是个人决策优于组织决策。

所谓武断与果断就决策过程来说是无任何差别的，不同主要取决于结果，结果正确就被人称为果断，结果错误就被人称为武断。

很多国有企业搞不好的重要原因，是少了一个核心人物，早期是厂长和书记斗，现在是董事长和总经理斗，精力一旦用于内耗上，那么搞不好是很正常的。所以，中国的国有企业优秀的基本都是集权管理，但是也容易在辉煌中发生蜕变，一蜕变，专家们往往说是因为独裁把企业搞败了，指责集权管理模式不好，其实这是个逻辑错误，要知道这企业为什么红起来，那还不就是因为集权吗？

集权模式不是好不好的问题，关键是集权者本身的能力、动机。

如果一个集权者能力很强，私欲很少，那么，集权管理模式就能显示比民主管理模式的长处；如果一个集权者能力很差，私欲很多，那么集权管理模式就显然不如民主管理模式。

丰原奇迹的原因就是，恰巧遇到一个卓越的集权者，正是李荣杰的集权才使丰原一开始就与众不同，民主决策能一下解聘8位副厂长吗？一半职工回家待岗这样的大事能通过吗？