小肥羊的连锁经营内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司于１９９９年８月诞生在草原鹿城———包头市，第二章　餐饮管理基本原理０４　９以小肥羊特色火锅为主业。于２００８年６月１２日在香港上市，是内地首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。

一、企业发展１９９９年８月８日，“内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司”的前身“小肥羊酒店”在包头市昆区乌兰道２２号开张。就是这样一个小店，如今拥有一个调味品基地、两个肉业基地、一个物流配送中心、一个外销机构，３６０家火锅连锁店遍布全国各省、市、自治区以及美国、日本、加拿大、印度尼西亚、阿联酋等海外市场，成为一个国际性的大型餐饮连锁公司。

火锅涮羊肉的吃法在我国由来已久，但是传统的火锅涮羊肉都是蘸着小料食用，且其配料繁锁，加之羊肉的腥膻味道不被南方人所接受，因此这种饮食习惯具有一定的区域性。

“小肥羊”在传统涮羊肉的基础上进行了大胆革新，开创“不蘸小料涮羊肉”的食法：由几十种滋补调味品精制而成的锅底汤料取代了配料繁琐的小料，在去掉羊肉腥膻味的同时又保留了其味道的鲜美。这种创新食法较传统的涮羊肉更便捷、更科学，更适合现代人追求的健康和快捷餐饮理念。同时，“小肥羊”专用肉选自纯天然无污染的内蒙古草原，并且只选用平均６个月大小的驰名肉羊品种“乌珠穆沁羊”、“苏尼特羊”、“乌拉特滩羊”，保证了肉质鲜嫩、不腥不膻。

严格的品质保障、别具一格的特色、公道合适的价格，让“小肥羊”在一开始就赢得了消费者的认可，良好的口碑在消费者中不胫而走。

由于小肥羊第一家店经营情况良好，两个月后创始人便在包头市青山区、东河区又成功开设了两家小肥羊火锅店，生意同样火爆。这让小肥羊创始人看到了连锁发展的希望。

从２０００年４月起，小肥羊火锅开始走出包头市，从此开始了它在全国范围内的扩张发展之路。

二、公司管理小肥羊公司完善的运营体系，强大的后台支持系统，安全、卫生的严格管理，成为其发展壮大的基础和保障。此外，公司在管理方面突出员工培训管理、对加盟店的管理和品牌文化管理。

１．对员工的培训和管理。小肥羊公司从建店之初就注重对员工的培训，树立了“顾客至上”的经营思想，并为此制定了《员工守则》、《培训手册》、《操作手册》、　　《岗位描述》、《经营实务》等规章制度。上述规定中对组织机构、工作纪律、仪容仪表、工作态度、服务语言、职业道德、店内卫生、个人卫生标准、专业技能、工作流程、对顾客投诉的处理、安全、岗位职责及员工奖惩等都做了科学的规定，为提高员工素质、加强酒店管理、提升服务质量起到了决定性的作用。

２．对加盟店的管理。为认真严谨地对待加盟工作，小肥羊公司成立了加盟服务中心，旨在加强与各加盟店的沟通，帮助加盟店完成经营管理、原料供给、店面形象等标准化工作，以保障整体形象的统一和产品质量的统一。同时，法务中心也从法律的角度规范加盟商的经营管理活动。

３．品牌文化的管理。小肥羊公司在发展过程中，秉承羊文化的精髓，打造感恩、奉献的企业文化，并且勇于承担社会责任，提炼出“品质为本、诚信至尚、伟业恒基、决胜千年”的企业精神。

三、连锁发展小肥羊自１９９９年８月创立后，得到了消费者的广泛青睐，随后便迅速开始了连锁经营之路。从２０００年开始，出现了一股加盟热潮。

１．快速加盟小肥羊的连锁采取了类似区域主加盟商的区域管理模式。在前期，这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，对当地投资者进行言传身教，打开区域市场后，每一个店的成功便可以引来更多的加盟者。加盟者主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责管理，一级加盟商向总部汇报新的加盟者，这样就减少了很多繁琐环节，使公司迅速扩张。

但是，由于加盟控制的随意性太强，造成了小肥羊各地形象不统一，财务、预算监控不力，总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。加盟店要的是利益，而总部要的是规模效应。一些加盟店不顾品牌受损，被曝光出现卫生质量问题，甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯，这些问题严重影响了小肥羊的品牌形象。

２．清理调整基于上述情况，从２００２年底开始，公司采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。

首先，成立加盟中心，负责与加盟商的接洽、管理以及服务。加盟中心成立以第二章　餐饮管理基本原理０５　１后几乎走遍了全国，对散落在各地的六百多家加盟店进行了全面深入的调查，为下一步取缔和整顿加盟店面提供了依据。

其次，暂停加盟业务，不新增加盟店。与此同时，公司分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。２００３—２００７年，公司对加盟市场的大规模治理主要体现在：

“关”，就是坚决取缔在清查中发现的不合格店面，以维护小肥羊品牌形象不受损害。“延”，就是对虽然经营情况较差，但是能积极配合公司进行整改的店面予以保留，限期整改。“收”，一方面，对在清查中发现的一批经营有序、营利能力强的店面进行收购，纳入公司直营店的规范管理体系中；另一方面，逐步收回各级到期总代理的代理权，并且不再续签合约。“合”，就是与好的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作。这一阶段的典型案例是与原甘肃总代理合作，将其收编为总部下属的分公司，共同开发西部市场。

从２００３年年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧地进行了全面的战略调整，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专注品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近的小肥羊的店面全部都要直营。

“以加盟为主，重点直营”的经营政策为公司起步之初的快速发展带来了好处，同时也产生了许多弊端。加盟者素质、服务以及管理质量参差不齐，从而损害了公司的品牌形象和消费者的利益。而且由于早期“小肥羊”还不是注册商标，缺少有力打假维权的武器，致使假冒者横行，也严重伤害了小肥羊的品牌美誉度，使公司进一步发展受到制约。